錦湖日麗如何通過聚焦PC/ABS、ABS 品類獲得發(fā)展

今天我講的故事是錦湖日麗怎么從一窮二白走向初步成功的。在2000年10月份的時候錦湖日麗成立。錦湖日麗的成立有一些傳奇性，合作的雙方，韓國錦湖石油化學(xué)是跨國的企業(yè)，但是上海的日之升新科技公司只是一個小企業(yè)，這樣一個大的跨國的石化企業(yè)為什么會選擇一個小微型的民營企業(yè)進行合作呢?這里跟大家講的一個概念就是差異化的概念。因為塑料，尤其是大宗原材料，它天生就是一種同質(zhì)化的產(chǎn)品。同質(zhì)化的產(chǎn)品賺不賺錢跟個人沒有太大的關(guān)系，就是看天吃飯。就是到一定的周期好了，大家都賺錢，到了一定周期不行的，大家都虧錢。正是因為通過差異化的觀念打動了韓國錦湖石油化學(xué)，你要找到下游客戶，通過改性跟下游的企業(yè)合作，應(yīng)該找到差異化產(chǎn)品。

為了把這個錦湖日麗當(dāng)成自己的事業(yè)，所以我們當(dāng)時一定要堅持50%股份，所以投資金額就非常非常的少，跟錦湖石油化學(xué)的身份不匹配，總共注冊資金100萬美金，實際上只有50萬美金的投入，另外50萬是原來的舊設(shè)備這些。所以50萬美金按照當(dāng)時的匯率是400萬人民幣左右。

這么一個弱小的企業(yè)，真的能像報告書所規(guī)劃的那樣，跟韓國錦湖石油化工合作，怎么能做到呢?其實剛開始，也不是一出手就是順利的，剛開始打了敗仗，幾乎一下子400萬馬上就沒了。但是相對而言，很多供應(yīng)商對我個人還是對錦湖日麗，還有韓國錦湖石油化工的招牌有一些相信，所以把它撐了下來。經(jīng)過幾次碰壁和資金上的現(xiàn)金流之后，我覺得還是要從小事著手，不能貪大。我決定從ABS做延伸，聚焦在PC/ABS、ABS一類產(chǎn)品，只做自己擅長的項目。在自己最擅長的領(lǐng)域扎根，把這個優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

這樣決定下來，這個時間差不多六年了，結(jié)果是怎么樣的呢?我記得以前剛開始做業(yè)務(wù)的時候，我說我是錦湖日麗的，他們說錦湖日麗是誰?我沒有聽說過。那時候競爭的話，我們還沒有資格跟拜爾他們?nèi)ジ偁?，其實是跟普利特，還有金發(fā)去搶這個訂單，只有比他們服務(wù)更好，才能拿到這個訂單。但是六年以后，我覺得從規(guī)模上，我們肯定不是這個行業(yè)里面最大的，但是從品牌的影響力上，我覺得我們還是取得了初步的成功。

就是在PC/ABS、ABS這個領(lǐng)域的話，我們獲得發(fā)明專利數(shù)第一，汽車行業(yè)銷量第一，因為中國汽車主機廠比較多，我們也幾乎是汽車主機求全球認(rèn)證的牌號數(shù)第一，而且規(guī)模上的話，我們也在去年獲得上海民營制造業(yè)50強里面的第33名。

所以大家會很好奇，為什么從小事著手反而容易成功呢?一般人想的都是越多，從越大市場里面去做的話，你的訂單才會更大。其實最主要的原因是這個市場在發(fā)生變化。整個工業(yè)化的產(chǎn)品市場是三個階段，第一代從小作坊到工業(yè)化設(shè)備這個階段，這時候你只要有先進裝備你都可以成功。最典型的例子是福特，改變了流水線的作業(yè)以后，能夠高效率的生產(chǎn)出來汽車，他一下子成功了，成為汽車行業(yè)的龍頭。所以從小作坊到工廠，現(xiàn)代化的工廠轉(zhuǎn)型，光靠工廠也不行。到第二個階段，第二個階段最典型的例子是國外的通用汽車，他做各種檔次的汽車。國內(nèi)的例子就是娃哈哈，宗慶后，他一度成為中國首富，他就是正找到渠道更好的滿足消費者的需求。因為快銷品渠道滲透的能力，是你有沒有能力去拓展這個業(yè)務(wù)很關(guān)鍵的一環(huán)。所以宗慶后有這樣一個分銷網(wǎng)絡(luò)。但是這兩年宗慶后也不行了，通用汽車，前幾年的時候，金融危機的時候也是不行了。

因為進入第三個階段了，第三個階段是滿足需求也不能保證成功，因為市場上從來不缺這個產(chǎn)品?？赡苁暌郧澳馨袮BS做好的只有一兩家，但是現(xiàn)在在顧客的眼里，他覺得他也能做ABS，但是到底差在哪，他也搞不清楚。所以這時候僅僅滿足顧客的需求已經(jīng)不能保證成就了。能保證成功的話你必須打敗競爭對手。

我們的國家足球隊請的第一個教練就是有這樣一個口號，踢球很簡單，你不知道往哪踢就往對方的門里面踢就對了。事實上不是這樣的，因為有競爭對手的存在，你怎么能踢得進去呢?所以怎么打敗競爭對手，戰(zhàn)勝競爭的品類才是你要解決的問題。

其實工業(yè)化產(chǎn)品把這個思路理一下的話，你怎么去競爭，很簡單?？梢园阉鼩w成兩類，也可以說是三類。第一個方法，就是切入一個現(xiàn)有的品類，就是你把它收縮到足夠小，你有足夠的資源在這個領(lǐng)域成為專家。我舉一個例子，假設(shè)一個人醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)，同樣的資歷工作了五年，你去找一個全科的醫(yī)生，他既看外科又看內(nèi)科的，還是你眼睛有問題你只找這個有五年資歷的專科醫(yī)生還是找這個全科醫(yī)生呢?同樣的道理，你能不能在這個領(lǐng)域做得最專業(yè)的是最重要的。所以第一個方法，最主要是選準(zhǔn)一個方向，在這個方向里面你想辦法做到第一。

當(dāng)然在這個目的達到以后，我們還要做第二個動作。因為都提到同質(zhì)化，其實同質(zhì)化是工業(yè)品天然的屬性。因為工業(yè)品你是給別人配套的，或者是別人的原材料，你既然要給別人配套，肯定要有相應(yīng)的規(guī)格，除非你是一個完全創(chuàng)新的東西。如果不是一個完全創(chuàng)新的東西，至少在一定范圍內(nèi)是同質(zhì)化的。所以在這個前提下，你做到某一個領(lǐng)域第一成為專家以后，你還要想辦法開創(chuàng)新的品類。利用這個品類分化的路徑，比如說這個塑料在很久以前，只是很久以前，隨著這種需求的提高，別人不僅僅關(guān)注塑料的性能了，可能有一些人關(guān)注外表，你把外表做得最漂亮的ABS才能獲得顧客的選擇。那你怎么把外觀做得漂亮，就成為一個特性了。

還有在汽車行業(yè)，有可能這個氣味性，以前大家不是太關(guān)注氣味性，那時候能買得起一輛汽車已經(jīng)不錯了，你選擇的范圍肯定是汽車的總體的設(shè)計，馬力，還有舒適度等等，不會考慮氣味到底是怎么樣的。但是隨著消費水平達到了以后，你可能就會關(guān)注。你首先發(fā)現(xiàn)這個問題的話，這就是一個分化的機會。所以前面這兩點。所以推出了這個東西以后你可以引領(lǐng)這個行業(yè)，你開創(chuàng)了一個新的東西，你在這個里面肯定是不一樣的，所以就會獲得更好的能力。

剛才說你要獲得顧客的選擇，最根本要解決的問題就是競爭。其實工業(yè)化的這種歷史的話，一百多年，不到兩百年，關(guān)于這個競爭。但是其實戰(zhàn)爭的歷史有幾千年，只有到最近一兩百年沒有大規(guī)模的戰(zhàn)爭，以前都是天天在打仗，為了爭奪稀缺的資源，為了爭奪生存的權(quán)利。所以最激烈的競爭肯定就是戰(zhàn)爭。所以我們可以從戰(zhàn)爭里邊去學(xué)習(xí)怎么競爭的智慧。

一說到打仗，肯定有兩個人物，一個是孫子，還有一個西方思想的鼻祖克勞塞維茨說，他說出了打仗勝負(fù)的秘密，就是道、天、地、將、法。今天因為沒有時間，我就不把這些全部展開，我只講前面三個，道、天、地。

這個孫子兵法里面有解釋，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。其實有兩層，第一層從企業(yè)的內(nèi)部看，你的企業(yè)目標(biāo)，愿景要取得員工的認(rèn)可。比如我想把PC/ABS，ABS做到國內(nèi)世界第一，但是這個只是我的想法，員工是不是這么想的呢?員工認(rèn)不認(rèn)同這個呢?所以你要用這個愿景去激發(fā)他們。就是說很多人覺得，員工會想，我也是想明白了，這個工作是我不得不付出的代價。所以我該工作的時候認(rèn)真工作。如果真正的激發(fā)了你的工作成功感，你認(rèn)為你的工作是想辦法把一個從平凡的企業(yè)變到全國第一，世界第一，你這個成就感是不一樣的。所以在這方面的話，就是第一個，讓他有沒有看到這種可能，就是你能做到某個領(lǐng)域的第一。如果他相信有這種可能，他的成就感就會被激發(fā)出來。

從企業(yè)的外部看，IBM有一個著名的口號，你不會因為買IBM的東西而失去你的工作，因為IBM就代表了計算機，所以你選擇IBM沒有錯的。從企業(yè)來說把你的產(chǎn)品打造成代表這個產(chǎn)業(yè)的第一。也就是錦湖日麗的PC/ABS、ABS做到第一了，結(jié)果你的供應(yīng)商里面甚至沒有把它拉進來參與競爭，你這個肯定是有問題的。所以這是道。

那什么是天和地呢，這個天其實對趨勢的一個判斷，就是天時，你找準(zhǔn)了這個趨勢的話，你就可以獲得很快發(fā)展。就比如說改性塑料行業(yè)，在前面十年，二十年它是飛速發(fā)展的趨勢。這段時間里面，96年以前成年的改性塑料廠發(fā)展的都是很好的。所以在長城開始做SUV以前，汽車SUV占乘用車的市場占有率還不到10%，現(xiàn)在的市場占有率是30%左右。但是在美國，其實是超過了轎車，接近60%了。所以他抓住了這個機遇的話，他的一款車賣的量是最大的。所以你作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所謂怎么定戰(zhàn)略，必須要判斷趨勢，你趨勢判斷準(zhǔn)的話，你省了一大半的力氣。

　那么地就是講地利，地者，兵著助也。舉一個簡單的例子，如果你這個企業(yè)實力比較強大，你希望比較簡單粗暴。所以你找一個寬闊的地段跟別人打仗。我們經(jīng)常碰到這樣的例子，在手機行業(yè)，我們居然干不過深圳幾家小規(guī)模的企業(yè)，我很惱火。后來一分析，我明白了，干不過他們是正常的。因為在手機行業(yè)，手機外殼對手機來說是很小的一部分，手機廠根本不關(guān)注，他一直關(guān)注手機的更新?lián)Q代。就是你必須要知道，打仗的地勢到底是怎樣的，這個不是在某個市場成功的方法，到另外一個市場，就一定能成功的。

所以克勞塞維茨說戰(zhàn)爭基本原則，集中優(yōu)勢兵力，不論在何種情況下，都應(yīng)該有首先和盡力做到這一點。因為以多打少，才是成功的大概率，以少勝多是極少概率的。他第一次研究以少勝多是馬拉松戰(zhàn)役，為什么他能成功呢?其實就是以多勝少，就是希臘人發(fā)明的方陣，雖然總體他打不過你，但是在局部，在這個方陣?yán)锩媸且陨俅蚨?。所以力量的原則，從能力上升到武器了，其實還是以多勝少。當(dāng)然中國有一個經(jīng)典案例，是赤壁之戰(zhàn)，這個是你沒有辦法還擊，找到這些弱點才可以打贏的，沒有找到這些點，你都是以多打少，才會成功的。當(dāng)然如果你實際的能力跟資源不可能比大的企業(yè)資源更多，所以你做到處處集中優(yōu)勢兵力是不可能的。所以你一定要尋準(zhǔn)方向。毛主席也說過，我們的戰(zhàn)略是以一當(dāng)十，在戰(zhàn)術(shù)上是以十當(dāng)一，這個是我們致勝敵人的根本法規(guī)之一。孫子兵法里面說，并敵一向，千里殺將。

當(dāng)然要實現(xiàn)這個成功的聚焦的話，你光會做減法，這個還不能保證你成功。你必須要理清楚這個戰(zhàn)略的方向和重點來做出這個取舍。就是往哪一個方向去聚焦。比如我做改性塑料，你到底往汽車還是家電行業(yè)聚焦，這個都要搞清楚。這個跟這個市場的趨勢判斷都是不一樣的。比如說做家電行業(yè)，他的量很大，但是它很能達到差異化。因為家電的塑料外殼，首先它不像汽車一樣是耐用品。第二個這個塑料外殼占的比重很多，所以家電廠家允許你有試錯成本，就是不斷的讓你試。所以今后這個市場，基本上是大的石化企業(yè)往下延伸做標(biāo)準(zhǔn)化的市場。

而汽車產(chǎn)品的話，因為它是安全鍵，它有耐用性，所以它比較容易建立差異化，就是如果你想發(fā)揮你的技術(shù)優(yōu)勢的話，你可能應(yīng)該選汽車，如果你有資源優(yōu)勢，你的成本比便宜，有可能選家電等等，這個方向的選擇是不一樣的。

第二個是聚焦，剛剛說的不僅是水平方面做減法，很多人想不名的是怎么做加法。真的有這么簡單嗎?你把其他的東西砍掉只做一項就可以勝過別人嗎?我原來做PC/ABS、ABS都做，我只能一個月做一千噸，我砍掉其他的，只剩下一個，所以這一點他不知道怎么辦。這個做加法的話，首先是兩個問題，第一個問題的話，就是你明確了這種重點以后，你想辦法要實現(xiàn)這個協(xié)同作戰(zhàn)，在某一點上比競爭對手投入更多，這是一個動態(tài)的概念，這個就是在怎么智慧調(diào)度過程中實現(xiàn)局部的優(yōu)勢第二個就是你投入更多以后你要想辦法創(chuàng)造差異化的價值。

舉一個例子，現(xiàn)在書店都很多，都在虧本，生存不下去，因為有電子書，有互聯(lián)網(wǎng)，沒有人去買紙質(zhì)書了。但是日本有一家書店叫森岡書店，它和其他的書店有什么不一樣呢?它一周之內(nèi)只賣一本書，但是他成功了。那賣那么多書都不能盈利，他為什么一周只賣一本書他能盈利呢?就是他會做加法。因為他每周選了一本書以后，他要構(gòu)造一個跟這本書相關(guān)的主題，然后策劃一系列跟這個這個主題相關(guān)的展覽，對話，沙龍等等，這樣出版商，作家，讀者都會找上門跟他合作。開業(yè)半年就實現(xiàn)了盈利。所以關(guān)鍵取決于你會不會做加法。

還有第二部分就是聚焦的度，就是我聚焦到什么范圍才是比較合適的呢?這個沒法準(zhǔn)確的回答，這個是取決于競爭對手。你只要聚焦到跟對手相比有差異華就夠了。舉個例子，比如說錦湖日麗我只做PC/ABS、ABS這一類產(chǎn)品，到底應(yīng)該怎么去做加法?

第一個PC/ABS、ABS是相對比較標(biāo)準(zhǔn)化，有一定同質(zhì)化的東西，所以他肯定是最大的一個應(yīng)用是承受產(chǎn)品傳統(tǒng)的應(yīng)用。首先在這方面優(yōu)化，我怎么把性能提高，比如我怎么把老化做得比別人更好，質(zhì)量怎么做的更穩(wěn)定，這是第一步。這個第一步做到以后，開始要進一步提高，比如說做升級，原來電鍍結(jié)合力是4牛頓，我想辦法做到10牛頓，還是原來的應(yīng)用，但是幫助提高了生產(chǎn)效率，有明顯的差異化，售價還可以再高一些。等到這個技術(shù)進步到一定程度，這些可能都不夠了，這些競爭對手也能把這個東西做到足夠，你還要進一步去想怎么做特性分化，我怎么把原來是第二特性，第三特性的東西隨著需求的發(fā)展我怎么把它變成第一特性。讓競爭對手的優(yōu)勢跟這個不相關(guān)，而我倡導(dǎo)的這個東西是客戶最關(guān)注的，這個從某個方面來說就是我們說的建立標(biāo)準(zhǔn)。比如我把氣味做到最低，這個就是明顯差異化。在家電行業(yè)，我有四五年的時間退出了家電市場，因為不賺錢。但是后來想一想ABS最大的優(yōu)勢就是家電，然后我又殺回去了。不僅在國內(nèi)，在國外，很多客戶都把我們作為標(biāo)桿的產(chǎn)品。

這是一個例子，比如說PC/ABS第一特性是什么?PC/ABS之所以是一個性能優(yōu)越，作為第一大材料，如果你提高20%，30%，已經(jīng)滿足客戶的要求了，那怎么提高10倍呢?那就不一樣了，有十倍的差異。所以我們有一款產(chǎn)品是鋼化性能的塑料，今年馬上要推出市場了。在市場輕量化以后人們普遍有一種擔(dān)心，就是這個車還安全不安全，你全部用塑料代替的金屬，那這個汽車會不會有問題?所以我們退出這個鋼化性能塑料，可以推動這方面的進展，可以解決這方面的問題。

所以總體來說，工業(yè)化產(chǎn)品里面，最重要的一個特性其實就是技術(shù)，所以你要在PC/ABS、ABS必須要專注技術(shù)這一特性，讓別人覺得你這個技術(shù)是很牛的。以前聘請專家很貴的，其實你想通了以后，其他的東西不干，我只干這一個就有資源了。所以我請的專家都是世界一流的。我做PC/ABS、ABS我把世界上所有的PC/ABS、ABS，只要我的顧客入他發(fā)眼的PC/ABS、ABS我都分析了，所有的ABS都分析了一遍。然后把近期的文獻都做過調(diào)研。所以我們也寫了“十二五”重點圖書，ABS樹脂及其應(yīng)用。我對研發(fā)人員的要求是這樣的，除非是一個新產(chǎn)品，新開發(fā)的東西，如果是一個成熟的東西，我們比競爭對手做的差，這個是我們接受的。

其實錦湖日麗剛剛成立的時候，是非常弱小的，任何企業(yè)發(fā)展都圍繞這樣一個怎么打造人才。我們必須要想辦法解決這個問題，其實錦湖日麗還是比較有特色的，在錦湖日麗除了財務(wù)這樣一個通用專業(yè)，我們目前所有的人員來我們公司以前都沒有這個專業(yè)層面的經(jīng)驗，都是我們自己培養(yǎng)的。因為我們的觀點很簡單，就是你靠復(fù)制別人你不可能成為第一，你要想成為第一的話，你必須要有自己的一套方法。那怎么培養(yǎng)人才，怎么建立這個造血機制呢?有兩點跟各位提一下醒。我們大家都看到所謂的這個績效都很高興，但是很少能看到這個績效成功的背后是什么，其實這個績效背后的成功是團隊，在現(xiàn)在這樣一個時代你靠個人是不能保證成功的。團隊意識，打造團隊很重要，如果有一個成功的團隊背后是什么，就是領(lǐng)導(dǎo)者的品格。很多人打造不出這個團隊是他所有的要求是要求下屬，我對自己的要求和對別人的要求是兩套。所以老子有一句話是“以圣人后其身而身先”。因為選你是最合適的，你才能帶領(lǐng)大家去前進。所以你一定不能跟下屬去爭這種勝利的果實，爭這種能力，所有的出發(fā)都是為了這個企業(yè)，為了下屬更好的發(fā)展的平臺。有這樣的理念才是成功的基礎(chǔ)。

而且尤其是未來，這個方面越來越明顯，就是我們中國的企業(yè)，開始迎來第一波所謂的中產(chǎn)階級的后代，很多這種90后，00后，他家里只有一個獨生子女，他來這里，如果覺得這個意思不是很開心，很有意思的話，可能他扭頭就走了，所以怎么幫助他成長，越來越會成為員工選擇企業(yè)重要的標(biāo)準(zhǔn)。所以我們經(jīng)常跟員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是你在錦湖日麗工作幾年，不管是三年，四年，五年這個不重要，重要的是三年，四年，五天以后你收獲了什么?你把時間投資在錦湖日麗，你不管繼續(xù)留在錦湖日麗還是在其他的企業(yè)，會不會比你的同學(xué)進步更快?這個才是最重要的。

當(dāng)然在人才培養(yǎng)方面有一個模型可以向大家推薦，就是行為的驅(qū)動力的三種模式，就是說這個行為的驅(qū)動有三種，一種是生存，溫飽，繁衍的需要，其實通過恐懼就可以達到管理了，比如在以前找到一個工作很難的情況下，你不希望公司把你開了，就會起到這個作用。現(xiàn)在開了自然還有其他的企業(yè)，這個已經(jīng)不行了。第二個是外在動機，就是你做對了什么東西我給你獎勵，你做錯了什么總是我給你懲罰。這個是在因果關(guān)系對應(yīng)比較明確。時工也對應(yīng)比較明確，你做對什么事情我三四個月，一年可以看到結(jié)果，如果兩年看到結(jié)果的話，就不集中了。包括這個事情成功到底你做對還是他做對的，這個規(guī)定可以非常明確的話，外在動機還是有用的。比如大部分生產(chǎn)一線還是能起到這個作用的。但是對創(chuàng)新性的工作已經(jīng)不起作用了。因為這個貢獻成功到底你是一個人的貢獻還是誰的貢獻，說不清楚。第三個是是樂在起中的動機。比如你覺得每個意思的工作，付錢給你干，其實很多老板給你付的工資并不少，一兩萬一個月你還覺得沒有意思。但是有一個事情，打游戲，沒有人付你錢，你天天還在熬夜打，為什么?就是你覺得有樂趣。

所以如果是想辦法能夠把這個工作設(shè)計的不斷的感受到工作成就感的話，其實在創(chuàng)新這個類型的工作，最大的動機。所以從這些方面要成功一個偉大的企業(yè)，必須要激發(fā)員工對工作的成就感。就是在錦湖日麗干了，我把PC/ABS、ABS做到國內(nèi)，世界第一是一件很有意義的事情。從某個層面來說，我做到第一以后，相當(dāng)于我在這個公司做的工作，推動ABS每一步的進步，這個意義是完全不一樣的。

所以把這種成就感激發(fā)出來以后，很多東西就比較容易了。比如我們公司有各種各樣的讀書活動，比如說《文化戰(zhàn)略》讀書活動，我們有興趣小組，包括我自己也參與在里面。這個是市場營銷部的員工，證明這個屌絲也并不比你笨。每個員工的發(fā)展的話，我們都會給他明確規(guī)劃，兩年以后你應(yīng)該達到什么樣的程度，三年以后應(yīng)該達到什么樣的程度，五年以后應(yīng)該達到什么程度。都有逐漸培訓(xùn)計劃。

大概介紹了一下，最后我總結(jié)兩個心得，第一個心得就是說，我們經(jīng)營企業(yè)，到底經(jīng)營的成果是什么，其實德魯克的書里面，作為天問，德魯克說企業(yè)存在是唯一目的是創(chuàng)造顧客，企業(yè)的成功存在于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)的內(nèi)部只有成本。所以企業(yè)的經(jīng)營成果到底是什么呢?是利潤嗎?好像不是。是產(chǎn)品嗎?好像也不是。產(chǎn)品要不斷的改進。企業(yè)的經(jīng)營成果是品牌而非利潤，品牌可以左右消費者的選擇。你做到這一點，這個利潤是自然而然的事。

第二點就是很多人聽到聚焦都明白，就是少就是多，就是要做減法。當(dāng)然做減法是需要勇氣，很多人不能把它做成功，最重要的原因是不知道怎么做加法。做減法的目的是為了釋放精力和資源，尤其領(lǐng)導(dǎo)者的精力是稀缺資源。你聰明的領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注一件事和我關(guān)注十件事，肯定是關(guān)注一件事是好的多了。會做加法才會成為第一的關(guān)鍵。我的分享就這些，謝謝大家。