寶成：整合全球的代工（鞋業(yè)中的富士康）

在夕陽產(chǎn)業(yè)的制鞋業(yè)里，蔡其瑞另辟蹊徑，通過代工，借助世界著名運動品牌的優(yōu)勢開始急劇擴張。同時，通過對原材料的縱向整合，寶成在一個本沒有門檻的行業(yè)，筑起了難以超越的城墻，成就了一個藐視全球的鞋業(yè)代工王國。

在代工環(huán)境風云變幻、代工企業(yè)加速更迭的年代，2004年的蔡其瑞有些風光得意。旗下裕元集團在全球的鞋業(yè)生產(chǎn)線有100多條，年產(chǎn)鞋1億多雙，成為世界最大的鞋業(yè)代工王國。

 寶成是如何屹立30多年卻雄風依舊的呢？這與其雄厚的整合策略和代工實力不無關系。

代工企業(yè)對市場的變化和成本的反應尤其敏感，如果不能適時應變，將會被迅速淘汰。寶成在代工領域的快速全球布局和掌控結(jié)構，為其應對市場趨勢和成本壓力提供了組織保障。

早在1969年蔡其瑞創(chuàng)立寶成工業(yè)有限公司不久，他就迅速確立了臺灣地區(qū)“鞋業(yè)大王”地位。由于了解到當時以美國消費市場為主流的趨勢和消費者對于名牌運動鞋的愛好，寶成于是開始爭取名牌運動鞋的代工生產(chǎn)。從1979年開始，寶成相繼拿到了世界著名運動鞋品牌Adidas、Reebok和Nike的訂單，這也迫使其不斷提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

但隨著臺灣地區(qū)的人工成本日益升高，使得勞動密集型的制鞋業(yè)在臺灣地區(qū)面臨巨大壓力。1988年，在考察了東南亞和大陸以后，蔡其瑞通過香港的“裕元工業(yè)有限公司”投資布局全球的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線廣布中國大陸、越南、印尼和美國等地，演化成為一個龐大的制鞋集團，1996年，寶成和裕元通過換股，使裕元集團成為世界上最大的制鞋工廠，總理海外的制鞋業(yè)，寶成逐漸演變成為整個集團的總控股公司和制鞋業(yè)的技術研發(fā)及原物料采購中心。

 一個代工廠商要想獲得品牌商的訂單，速度和質(zhì)量是必須的，如果它還想賺錢，就要不斷降低成本。寶成在鞋類生產(chǎn)上逐步向上游鞋材的縱向整合，同時還合資建立物流公司，優(yōu)化整個供應鏈的管理，都是朝著這個目標前進。

以制鞋廠為中心，上游為鞋材供應商，下游為品牌商。如果寶成希望獲得品牌商的訂單，就必須保證按量、保質(zhì)、快速地向品牌商供貨。但是，寶成具有的優(yōu)勢是成品鞋制造，隨著寶成服務的客戶、訂單數(shù)量和生產(chǎn)線的增加，其生產(chǎn)能力和供貨量不斷增大。此時游離在寶成控制范圍之外的鞋材供應商的供貨，就出現(xiàn)了問題。

以寶成最大的客戶Nike為例。自1990年Nike指定寶成成為主要供應商以來，隨著合作的深入，Nike已經(jīng)成為其最大的客戶。隨著供貨量的增大，Nike鞋采用的包裝紙盒成為關注的焦點。迫于消費市場上環(huán)保組織的壓力，Nike要求包裝的紙盒必須是環(huán)保型的，而且對所用的材料、重量、厚度等都有非常嚴格而具體的規(guī)定，只有少數(shù)的公司可以生產(chǎn)。

寶成面臨的問題是：⑴成本敏感性高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；⑵對生產(chǎn)時間的要求苛刻。一種款式的運動鞋的銷售期減少到8~9個月，較以往少了一半以上。以前客戶是每半個月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5~6個月縮短到3個月左右。因此代工廠必須縮短生產(chǎn)流程。

而原來的供貨形式，寶成既無法控制成本，也無法控制供貨時間。那么寶成應該采取什么樣的戰(zhàn)略步驟，來解決上游供貨的問題呢？

面對這樣的問題，寶成集團選擇的是尋找合作伙伴，合資建立新廠。選擇的對象是具有44年生產(chǎn)歷史、占世界造紙市場25%份額的臺灣正隆紙業(yè)（正?。ㄟ^獨立研發(fā)已經(jīng)擁有了生產(chǎn)符合Nike要求的、環(huán)保性紙盒的技術。2001年8月20日，與正隆在大陸合作投資1800萬美元成立“東莞正隆紙器公司”，正隆持股比例40%，寶成集團持股比例60%。由正隆負責生產(chǎn)管理，由寶成集團負責財務和公關工作。由此寶成集團穩(wěn)定地獲得了符合Nike要求的包裝紙盒。

紙箱的問題解決了，但是制鞋所需要的上游產(chǎn)品不僅僅是紙盒，還包括皮革、鞋墊、膠水、固體劑、模具等，這些產(chǎn)品在不同程度上都面臨著和紙盒同樣的問題。而且隨著品牌商的推動和鞋類市場的不斷擴大，以上這些產(chǎn)品本身也是一個巨大的市場。所以，寶成集團不得不思考一個更宏觀的問題：怎樣能夠控制上游鞋材的供應，同時又能降低成本？

 ●縱向整合●

 寶成提出的解決方案是對上游鞋材的供應實施“縱向整合戰(zhàn)略”。在這一戰(zhàn)略的推動下，寶成通過轉(zhuǎn)投資的方式開始垂直整合整個上游的鞋材供應，幾乎涵蓋了整個制鞋業(yè)的上游鞋材。從天然皮到人造皮革，從鞋底到在粘接鞋面和鞋底的膠水，從制鞋的模具到包裝用紙盒……全部都納入這條龐大的供應鏈條之中。

供應鏈條的建立，使寶成穩(wěn)定地控制了上游鞋材的資源，能夠保證上游的原材料、模具、設備以及鞋類配件能夠按質(zhì)按量快速供應，減少市場的波動和不確定性。 

 ●如何確定向上游整合的邊際●

寶成向上游整合的邊際是什么？寶成和美商Prime Tanning合資建立了Prime Asia牛皮廠，是不是寶成還要養(yǎng)牛呢？談到寶成是否需要養(yǎng)牛的問題，黃文灝先生說，“我們的核心能力不是養(yǎng)牛，為什么要在養(yǎng)牛的領域?qū)で蠛蛣e的公司競爭呢？最重要的是對價值的整合。如果確實需要的話，我們會邀請一個在養(yǎng)牛方面經(jīng)驗豐富的公司來和我們一起合作?！睂毘伤扇〉牟⒉皇浅鲎约航?jīng)營的核心能力向上游拓展，而是采取以控制資源供應為目標的合作方式。

 ●與什么樣的企業(yè)合作●

寶成在尋求伙伴合作上，選擇的都是該行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，比如曾經(jīng)和寶泰鞋材廠合資的美國Prime Tanning公司是美國最大的皮革加工商和出口商，擁有美國皮革制品40%市場份額；和寶亮鞋材廠合資的臺灣地區(qū)三芳化學工業(yè)公司是全球唯一同時具有人工皮革和超細纖維生產(chǎn)能力的公司，用寶成人的話說就是“我們整合起來的是一支明星隊”。寶成供應鏈上“明星隊”的建立，不僅僅控制了資源、產(chǎn)生的規(guī)模效益，而且樹立了良好的市場形象。

 ●合資企業(yè)如何管理和經(jīng)營●

在這條供應鏈上，每個企業(yè)都是獨立核算的利潤中心制，都各自面對市場競爭。比如生產(chǎn)EVA鞋墊的王泰鞋材廠（裕成的整合企業(yè)）既向裕成鞋廠供貨，也向?qū)毘善渌闹菩瑥S供貨，甚至還向?qū)毘梢酝獾男瑥S供貨；而裕成鞋廠它可以采購王泰的EVA鞋墊，也可以不選擇王泰而是其他鞋材廠的EVA鞋墊。

 ●完善物流解決方案●

由于裕元鞋材的用量非常大，因此形成了由物料/鞋品、資金和信息構成的龐大的物流系統(tǒng)。由于寶成卻沒有專門的部門從整體上對供應鏈進行有效的物流管理，比如訂單是多少，由哪家船公司來運輸更節(jié)省成本，貨在途中達到了什么港口、如何通關，庫存是多少，所以導致整個系統(tǒng)物流成本巨大，無法控制，供應鏈無法有效地發(fā)揮作用。

2002年4月，裕元與LINE（是李嘉誠的和記黃埔港口全資附屬公司）合資組建寶線物流，可以有效地利用和記黃埔在全球的港口資源和物流網(wǎng)絡，使整個物流過程做到可視化，包括訂單可視化、庫存可視化、運輸過程可視化。

寶線物流的建立使寶成集團面向上游鞋材的縱向整合戰(zhàn)略不但從貨源上得到優(yōu)化，而且從物流過程上得到優(yōu)化，從而真正實現(xiàn)了上游鞋材供應的保證。

既然寶成的定位是制造環(huán)節(jié)，來自品牌商的訂單是它的生命線。作為OEM的代工廠，一個生產(chǎn)周期就是獲得訂單，提供產(chǎn)品后，進而再得到更多的訂單。所以關鍵的問題就是：怎樣能不斷地獲得訂單？在品牌商面對無數(shù)的供應者的時候，如何說服它把訂單給你，而不是別人？

經(jīng)過近30年的發(fā)展，寶成目前已具備了一條從鞋材到成品鞋、從研發(fā)到生產(chǎn)的完整供應鏈，這使寶成的地位很難被取代。定位為代工廠的寶成不斷獲得品牌商訂單的做法，就是通過各種層面和方法綁定與品牌商的供應關系，做品牌最好的的伙伴。

●多品牌代工●

 以前，在制鞋代工業(yè)有一項不成文的規(guī)定，只要幫A品牌代工，就無法幫A品牌以外的品牌代工，比如臺灣地區(qū)第二大制鞋代工廠豐泰的運動鞋類100%是為Nike代工。但是寶成同時為Nike、Adidas、Reebok和New Balance等代工。

由于寶成逐漸發(fā)展成為多品牌代工的企業(yè)，多品牌管理對寶成就非常重要。裕元集團在具體的生產(chǎn)過程中將不同品牌生產(chǎn)廠在廠區(qū)、廠房、生產(chǎn)線、管理團隊、研發(fā)等方面完全分開，負責不同的品牌各事業(yè)處都是一個利潤中心，每個人的收益都和這個利潤中心的效益結(jié)合。管理人員遵循嚴格的規(guī)定，為客戶保守商業(yè)秘密。

為了吸引大的品牌商到裕元代工，寶成為品牌商設專門的生產(chǎn)商。比如，在廣東東莞高埠鎮(zhèn)有Nike和Adidas的專門廠，中山有Reebok和Timberland專門廠，東莞黃江鎮(zhèn)有New Balance專門廠……為多個品牌商生產(chǎn)的做法，讓寶成邁向鞋業(yè)龍頭地位。

●研發(fā)中和品牌商保持互動●

鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設計后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由于品牌公司只有設計和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作，而寶成在這方面做到了無與倫比。

以東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設計人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產(chǎn)品設計，而研發(fā)中心負責產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個工藝環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負責開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關鍵客戶評價，然后再經(jīng)過產(chǎn)品最后評價。

在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設計人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對原設計進行修改。

研發(fā)互動使寶成和品牌商有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，品牌商可以使自己產(chǎn)品的設計方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；而寶成通過這樣的合作增加了客戶對它的依賴性。在高埠研發(fā)中心的設計成功率已經(jīng)高達90%以上。

 ●在多國設立生產(chǎn)基地，幫客戶分散風險●

為了分散風險，一個大品牌不會把所有的訂單交給一個企業(yè)生產(chǎn)。如果一個企業(yè)的訂單比較大，也不允許這個企業(yè)在一個地域生產(chǎn)。把握了客戶的這種心理，寶成集團就在不同的地方設立生產(chǎn)基地。同是Nike，一部分在大陸生產(chǎn)，有些就在越南或印尼生產(chǎn)。這樣不但寶成為自己分散了風險，更重要是為客戶分散了風險，客戶可以把更多的訂單交給寶成集團。

 ●宣傳上保持低調(diào)●

寶成在對外宣傳上也非常保持低調(diào)，他們不在宣傳上強調(diào)和突顯自己，因為寶成的客戶并不是終端的消費者，它沒有必要和終端消費者聯(lián)系；更重要的是寶成為多品牌商提供產(chǎn)品，因此不宜于讓消費者產(chǎn)生一種“Nike和Adidas是同一家廠生產(chǎn)的”印象。對于寶成來講，更重要的是保持和品牌商的關系，品牌商也喜歡寶成這種低調(diào)姿態(tài)。

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