本文作者：羅忠生，博士，在通信行業(yè)耕耘了20年，熟悉全球市場(chǎng)。曾擔(dān)任中興通訊副總裁（TD-SCDMA終端產(chǎn)品線總經(jīng)理）、酷派副總裁（海外CEO）、富士康科技集團(tuán)資深副總（夏普/富可視手機(jī)全球CEO）。
編輯：芯智訊-浪客劍 ，對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)。
以下為羅忠生博士對(duì)于當(dāng)下手機(jī)產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式，以及手機(jī)產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)和機(jī)遇的分析。
一、手機(jī)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)分析
毫無疑問，手機(jī)行業(yè)的頭部效應(yīng)已經(jīng)非常明顯，行業(yè)洗牌基本接近完成。華為，小米，oppo，vivo四家市場(chǎng)份額在中國的占比已經(jīng)到85%以上，加上蘋果的市場(chǎng)份額瓜分，給所有其他手機(jī)廠家的市場(chǎng)份額不到5個(gè)點(diǎn)。國內(nèi)這四家獨(dú)大的格局至少還會(huì)持續(xù)2-3年時(shí)間。
之前的二三線品牌，或者中小品牌，金立、酷派、360、美圖、錘子、小辣椒、百立豐都陷入困境，聯(lián)想、中興、努比亞、魅族也舉步維艱，市場(chǎng)份額大幅下滑。只有一加（oneplus）依托OPPO平臺(tái)，堅(jiān)持高端機(jī)設(shè)計(jì)，大量品牌投入，以及海外線上市場(chǎng)銷售，不追求規(guī)模這4個(gè)策略5年不變，目前看起來還比較成功。
在現(xiàn)在的格局下，任何中小品牌過激的投入，過高的市場(chǎng)目標(biāo)，過快期望成功的要求，都是不理性的，存在巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。最理性的方式是蟄伏，活著，控制規(guī)模，控制費(fèi)用，控制成本，在產(chǎn)品，技術(shù)，市場(chǎng)，品牌，生態(tài)鏈上全面布局，等待機(jī)會(huì)。
▲夏普S2
從產(chǎn)品角度來看，2017年夏普手機(jī)團(tuán)隊(duì)在全球第一個(gè)提出“全面屏是5G之前手機(jī)產(chǎn)業(yè)變革的大趨勢(shì)”，并且第一個(gè)清晰的闡述清楚為什么全面屏是手機(jī)行業(yè)變革的趨勢(shì)，闡述清楚什么是“全面屏”這個(gè)概念，也第一個(gè)發(fā)布了全面屏手機(jī)夏普“美人尖”。顯然，現(xiàn)在的手機(jī)，已經(jīng)全部變成了全面屏設(shè)計(jì)。
全部進(jìn)入全面屏設(shè)計(jì)后，手機(jī)產(chǎn)品重新進(jìn)入同質(zhì)化嚴(yán)重的狀態(tài)。手機(jī)的所謂創(chuàng)新，重新回到了性能改進(jìn)的微創(chuàng)新，集中在多攝像頭的性能表現(xiàn)，全面屏的不同形態(tài)和屏占比變化，以及屏下指紋和3D攝像頭上。但手機(jī)的用戶體驗(yàn)本質(zhì)是快捷、方便，所以，攝像頭的操作設(shè)計(jì)不宜復(fù)雜，所謂專業(yè)級(jí)的操作設(shè)計(jì)，都是畫蛇添足，得不償失。
▲OPPO Find X和vivo NEX
目前1000-1500元RMB價(jià)位段仍然是出貨最大的價(jià)位段。手機(jī)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，最終還是表現(xiàn)在對(duì)成本的管控以及對(duì)供應(yīng)鏈的掌握這兩個(gè)根本上，這也是為什么現(xiàn)在頭部效應(yīng)表現(xiàn)更加明顯的原因之一，強(qiáng)者恒大。
出于成本的考慮，OLED屏什么時(shí)候能夠得到廣泛的應(yīng)用，仍然取決于國內(nèi)屏廠在OLED屏大規(guī)模量產(chǎn)的進(jìn)度，以及成本的下降速度，或許在未來1-2年內(nèi)仍難以在千元以內(nèi)市場(chǎng)普及。
另外，在全面屏設(shè)計(jì)下，金屬材質(zhì)后蓋已經(jīng)不合適，玻璃材質(zhì)后蓋已經(jīng)變成主流，陶瓷材料仍然過于昂貴。隨著手機(jī)性能的提升以及玻璃后殼的采用（玻璃是熱的不良導(dǎo)體），散熱也成為了一個(gè)需要更加重視的問題。所以我們看到，很多旗艦都開始用上了熱管、液冷。同時(shí)5G多天線的設(shè)計(jì)需求，未來對(duì)于手機(jī)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也提出了更高的要求。
這兩年人工智能（AI）很熱，但是手機(jī)上實(shí)現(xiàn)所謂的AI，更多的還是噱頭?，F(xiàn)在AI的應(yīng)用，更多的表現(xiàn)是語音的交互、人臉識(shí)別以及與圖像相關(guān)的優(yōu)化處理上。但現(xiàn)在的語音交互，包括語義的識(shí)別，不管是在手機(jī)上，還是在智能音箱上，還是教育機(jī)器人上，大多仍然是單向交互的模式，沒有達(dá)到可以很便利的雙向交互，而這也限制了語音交互的應(yīng)用。人臉識(shí)別雖然得到快速的普及應(yīng)用，但是現(xiàn)在的人臉識(shí)別仍主要是處于2D人臉識(shí)別階段，而3D人臉識(shí)別，由于成本太高，只在少數(shù)旗艦機(jī)上有被采用。另外，現(xiàn)在不少手機(jī)芯片廠商都紛紛加強(qiáng)對(duì)于AI的支持，用硬件來加速AI算法，但是在手機(jī)端的AI能力目前也只是集中在了圖像處理上，其他方面還沒有很好的表現(xiàn)出來。
顯然，在全面屏之后，手機(jī)產(chǎn)品形態(tài)最重要的發(fā)展，是柔性可折疊屏的使用。柔性可折疊屏可以讓手機(jī)產(chǎn)品呈現(xiàn)多種形態(tài)，更為便利，極大的滿足手機(jī)產(chǎn)品的本質(zhì)意義，便利這個(gè)概念，對(duì)可穿戴產(chǎn)品也非常具有價(jià)值。但柔性可折疊屏這個(gè)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模量產(chǎn)性，仍然有很多的技術(shù)點(diǎn)要克服，如果未來3到5年如果能夠得到應(yīng)用，是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果。但是這種形態(tài)最終能否得到市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可，仍有待觀察。至少目前所謂的量產(chǎn)性規(guī)模應(yīng)用，都還是噱頭，用戶體驗(yàn)也比較差。
從市場(chǎng)形態(tài)來看，線上市場(chǎng)在全球都在呈現(xiàn)上升的態(tài)勢(shì)。在中國，隨著京東、蘇寧、阿里物流平臺(tái)的建設(shè)，線上市場(chǎng)往中小型城市下沉，三四線城市的量在大幅增加。在印度，線上市場(chǎng)一直保持在30%左右，并且有望快速上升。在美國市場(chǎng)，也從5%往10%以上發(fā)展。同時(shí)，線上市場(chǎng)對(duì)品牌的傳播效應(yīng)是最大化的。首先聚焦線上市場(chǎng)突破，具有非常重要的價(jià)值。但線上產(chǎn)品需要極致的性價(jià)比的屬性沒有改變，這是很大的挑戰(zhàn)。線上營銷成本也在快速上升。
而線下市場(chǎng)，在中國，呈現(xiàn)兩個(gè)態(tài)勢(shì)：一、傳統(tǒng)的渠道商，處于餓狼狀態(tài)，經(jīng)營虧損嚴(yán)重，現(xiàn)在給任何傳統(tǒng)渠道商的投入，都可能取不到好的效果。同時(shí)線下市場(chǎng)的性價(jià)比和傳播效應(yīng)遠(yuǎn)比線上市場(chǎng)低；二、手機(jī)廠家自身開始做綜合體驗(yàn)店，但需要具有多產(chǎn)品組合的能力，典型代表是小米之家，發(fā)展迅速。如果手機(jī)廠家自建的手機(jī)店，產(chǎn)品單一，體驗(yàn)不好，持續(xù)經(jīng)營則非常困難。
從海外市場(chǎng)來看，線下市場(chǎng)仍然是主要的市場(chǎng)模式，在全球各地呈現(xiàn)不一樣的形態(tài)，但整體來看，都是要求大的投入，持續(xù)投入，效率不高。對(duì)線下市場(chǎng)的投入，要非常的謹(jǐn)慎。如果要投入，就要做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，如果只是投機(jī)性的短期投入，都是浪費(fèi)錢。
當(dāng)然，這不等于線下渠道沒有價(jià)值，只是如果要做線下市場(chǎng)，就要想清楚，要準(zhǔn)備好，要有能力管理。隨著智能硬件產(chǎn)品組合的發(fā)展，線下渠道的體驗(yàn)是有價(jià)值的，但是利潤(rùn)來源需要由產(chǎn)品硬件向服務(wù)端遷移，要做好線下市場(chǎng)，要建立用戶忠誠度，做粘性。線下要做精，要從客戶角度出發(fā)，推薦產(chǎn)品，解決客戶問題，做服務(wù)。比如上門服務(wù)，送貨，售后，建立方圓幾公里的服務(wù)圈。要滿足消費(fèi)者不同價(jià)位，不同方向的智能化需求。如果只是以性價(jià)比來吸引用戶，用戶的忠誠度和粘性并不高，一旦其他廠商推出更具性價(jià)比的產(chǎn)品，用戶可能很快就會(huì)轉(zhuǎn)向其他品牌。所以做好用戶體驗(yàn)、做好服務(wù)、提升用戶粘性才是關(guān)鍵。
多品牌策略：在頭部公司占據(jù)絕大市場(chǎng)份額后，為了讓用戶有新鮮感，以及給產(chǎn)品定位區(qū)分，期望更多的占據(jù)市場(chǎng)，頭部手機(jī)品牌公司開始多品牌運(yùn)營策略，不同的品牌定位不同的產(chǎn)品和不同的市場(chǎng)。
華為有“華為”和“榮耀”兩個(gè)品牌，華為品牌定位為傳統(tǒng)的線下，中高端品牌，企業(yè)用戶為主，配置創(chuàng)新和高端。榮耀則從線上開始，強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，與小米直接競(jìng)爭(zhēng)，主體在中低端市場(chǎng)，現(xiàn)在也在向中高端市場(chǎng)滲透，并進(jìn)入全球市場(chǎng)。
OPPO發(fā)展了三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的品牌公司：OPPO、一加（oneplus）和Realme。一加定位是高端品牌，在品牌宣傳上投入了大量的資源，主要在海外市場(chǎng)突破，比如美國，歐洲，印度等市場(chǎng)。同時(shí)，一加也是印度市場(chǎng)唯一一個(gè)能夠賣到3000塊錢以上的中國品牌。Realme為中低端品牌，主要在印度市場(chǎng)起步。這三個(gè)品牌采用獨(dú)立公司方式運(yùn)營，以保持經(jīng)營的靈活性，但共享供應(yīng)鏈，控制成本和庫存。
小米現(xiàn)在有5個(gè)品牌或產(chǎn)品系列：MIX系列聚焦高端創(chuàng)新產(chǎn)品，用于樹立小米公司品牌和嘗試新的工藝。紅米聚焦中低端產(chǎn)品，高性價(jià)比，是小米主要走量的產(chǎn)品，目前在印度市場(chǎng)出貨量很大；小米系列聚焦中高端，雖然之前有多次沖擊高端市場(chǎng)，但成效不大，目前整個(gè)操盤并不太成功，影響力下降很多。針對(duì)海外市場(chǎng)新推出的Poco品牌，目前主要功能機(jī)產(chǎn)品品牌，主要在印度市場(chǎng)銷售。投資黑鯊手機(jī)，進(jìn)入細(xì)分的游戲手機(jī)市場(chǎng)。近期還與美圖手機(jī)達(dá)成合作，嘗試進(jìn)入女性手機(jī)品牌市場(chǎng)。
傳音也有三個(gè)品牌：infinx主要是電商品牌，運(yùn)作似乎不是很成功；Tecno聚焦傳統(tǒng)的中端產(chǎn)品定位，在非洲市場(chǎng)占有30%的市場(chǎng)份額；itel則是功能機(jī)品牌，是主要出貨的產(chǎn)品，除了非洲，在印度市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。雖然在國內(nèi)影響力不大，但傳音是一家比較穩(wěn)健的公司，值得關(guān)注。
當(dāng)然，這并不是說多品牌經(jīng)營就一定會(huì)成功，比如聯(lián)想的多品牌策略就并不成功。另外，小米在業(yè)績(jī)的壓力下，開始顯得有點(diǎn)著急，想通過各種子品牌增加銷量，搶占市場(chǎng)份額。但這么多不同的子品牌，有自身發(fā)展起來的，有投資的，小米都是要承擔(dān)責(zé)任的。如何定位，如何管理是非常困難的，未來能不能管理好，能夠持續(xù)多久，有待觀察。但多品牌的定位是有價(jià)值的，最好采用獨(dú)立子公司模式運(yùn)作，責(zé)任清晰。
二、手機(jī)產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式分析
手機(jī)廠商的商業(yè)模式，在中國市場(chǎng)，已經(jīng)從單一的手機(jī)產(chǎn)品，拓展到“手機(jī)+IoT（智能硬件）+ 服務(wù)的”綜合產(chǎn)品運(yùn)營模式，即整合手機(jī)和周邊智能硬件產(chǎn)品以及線上線下服務(wù)，形成所謂的生態(tài)鏈商業(yè)模式。利用多終端形態(tài)以及產(chǎn)業(yè)的多樣化，從硬件到軟件，到用戶，到服務(wù)，綜合獲取規(guī)模，利潤(rùn)，用戶和品牌效應(yīng)。同時(shí)，以手機(jī)+IoT硬件為入口，通過對(duì)用戶數(shù)據(jù)和需求的挖掘，提供個(gè)性化增值服務(wù)。
手機(jī)主要是規(guī)?；?jīng)營，走量，保證銷售規(guī)模和銷售收入，但通過硬件來獲取利潤(rùn)，尤其在中低端激烈競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)位段，盈利非常困難。在這種模式下，規(guī)模化，全成本的管控，供應(yīng)鏈的掌握，還有品牌化，是這種模式成功的基本要素。
APP預(yù)裝或者通過自有應(yīng)用商店也可以獲取收益。用戶在下載軟件或者使用相關(guān)增資時(shí)，手機(jī)廠商客參與分成。在早期的時(shí)候，軟件預(yù)裝是手機(jī)品牌廠商的一項(xiàng)重要收入。不過在現(xiàn)在在品牌越來越注重用戶體驗(yàn)的情況下，預(yù)裝已經(jīng)越來越少，即便是有預(yù)裝也是一些必備應(yīng)用以及與品牌有直接利益相關(guān)性的APP。品牌廠商基本都轉(zhuǎn)為通過官方應(yīng)用商城的模式來進(jìn)行APP上架、推薦、廣告等運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)通過運(yùn)營用戶取得營收。
這種模式成功的基本要素也是規(guī)模，手機(jī)規(guī)模量越大，用戶量也就越大，通過用戶運(yùn)營，得到的分成收益也就越高，產(chǎn)生利潤(rùn)也就越多，這種通過業(yè)務(wù)分成的方式，目前主要是國內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營。在海外市場(chǎng)做業(yè)務(wù)運(yùn)營方面，前幾年有一些公司到海外去拓展市場(chǎng)，但還沒有看到比較成功的案例。海外市場(chǎng)基本上都被Google play占據(jù)，收益被Google分走了。但Google最近準(zhǔn)備開始在某些區(qū)域收費(fèi)，可能會(huì)打擊Google的市場(chǎng)份額，對(duì)國內(nèi)做運(yùn)營的公司將是一個(gè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。
目前手機(jī)廠家的IoT的概念實(shí)質(zhì)主要還是圍繞“家”這個(gè)場(chǎng)景在拓展產(chǎn)品系列，以智能家居為代表，包括智能音箱，智能門鎖，智能家電，掃地機(jī)，家用機(jī)器人等。再利用IoT多形態(tài)產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景，增加用戶的粘性，擴(kuò)大用戶數(shù)，通過大數(shù)據(jù)分析和AI應(yīng)用，挖掘用戶的價(jià)值，提供增值服務(wù)，這就是IoT模式的價(jià)值所在和IoT商業(yè)模式具有未來價(jià)值的邏輯所在。
目前手機(jī)廠商的IoT產(chǎn)品布局，主要是以合作模式為主，可以幫助手機(jī)廠家進(jìn)一步向其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈滲透。但這種模式要成功的基本要素是，要求廠家具有較強(qiáng)渠道銷售和營銷能力（包括線上線下），同時(shí)需要有足夠的SKU（單個(gè)品類的智能硬件產(chǎn)品的需求比較有限），這也是目前只有小米通過小米之家做得比較成功的原因。不同于手機(jī)產(chǎn)品，IoT產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)單一產(chǎn)品規(guī)?；狭?，比較困難，雖然這也是廠家所希望，但更多的是需要用多產(chǎn)品形態(tài)來吸引用戶，更多的個(gè)性化服務(wù)。
▲小米之家
建立生態(tài)鏈的商業(yè)模式，實(shí)際就是蘋果公司一直在踐行的商業(yè)模式。在國內(nèi)主要是樂視和小米。在樂視手機(jī)倒下后，小米在2017年發(fā)展迅速，成為現(xiàn)在手機(jī)廠家都在轉(zhuǎn)型的新的商業(yè)經(jīng)營模式。相對(duì)來看，小米在這幾塊綜合做得最好。華為仍然偏向比較傳統(tǒng)的手機(jī)廠家模式操作，以手機(jī)產(chǎn)品為主。當(dāng)然，華為現(xiàn)在也在利用華為智選以及今天剛剛發(fā)布的榮耀親選作為平臺(tái)，逐步增加IoT產(chǎn)品以及合作廠家。
▲2018年12月26日榮耀親選平臺(tái)正式上線
但小米與華為基因不同，雖然都是做手機(jī)，但是小米更偏向于互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法。小米不僅有小米之家，還有米家、小米眾籌、小米有品這樣的渠道，在用戶運(yùn)營上，小米也是非常的擅長(zhǎng)，這是其他品牌廠商所不具備的。OPPO、vivo在線下渠道、品牌營銷和運(yùn)營上做的比較好，利潤(rùn)很可觀。但在IoT生態(tài)建設(shè)上，還沒有明顯作為。
當(dāng)然，這種手機(jī)廠家新的商業(yè)模式，目前主要在國內(nèi)市場(chǎng)，而不是海外市場(chǎng)，海外市場(chǎng)，仍然以傳統(tǒng)的手機(jī)銷售為主，這也給了更多中小品牌海外市場(chǎng)生存的機(jī)會(huì)。
另外一個(gè)很重要的商業(yè)模式，就是系統(tǒng)廠家開始自己設(shè)計(jì)基帶芯片，成為大鱷的必選方向，芯片+手機(jī)也正在成為手機(jī)廠家具有綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)商業(yè)模式。蘋果，三星，華為，三個(gè)代表性廠家。所以，手機(jī)廠家未來要具有規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力，要么自己設(shè)計(jì)，要么跟芯片廠家捆綁。而現(xiàn)在已有的芯片廠家，高通，MTK，展訊，品牌廠商要么跟這些大廠捆綁，要么必須開拓手機(jī)之外的產(chǎn)品系列，拓展手機(jī)外的芯片市場(chǎng)，比如物聯(lián)網(wǎng)，比如車聯(lián)網(wǎng)（汽車電子）。未來5到10年，半導(dǎo)體芯片產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的引擎，這也是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移發(fā)展的必然趨勢(shì)。
三、手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和機(jī)會(huì)點(diǎn)
隨著手機(jī)市場(chǎng)逐步成熟，全球更多的地區(qū)進(jìn)入換機(jī)存量市場(chǎng)，未來2-3年，全球手機(jī)市場(chǎng)容量應(yīng)該會(huì)下滑1成左右，但仍然會(huì)保持在13億到14億只左右的規(guī)模，ARPU值會(huì)逐步上升，功能機(jī)市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)穩(wěn)定在2到2.5億只左右。所以，手機(jī)市場(chǎng)，仍然是一個(gè)巨量市場(chǎng)，價(jià)值巨大，仍然是一個(gè)值得堅(jiān)持和不能輕易放棄的市場(chǎng)。
從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值來看，手機(jī)產(chǎn)業(yè)，也是最具有典型意義的產(chǎn)業(yè)，值得研究。
第一，由于手機(jī)行業(yè)的獨(dú)特性，對(duì)用戶需求要非常理解，強(qiáng)品牌屬性，要求快速創(chuàng)新，對(duì)成本極其敏感，產(chǎn)品上市后，產(chǎn)品銷售不確定性很強(qiáng)，市場(chǎng)快速跌價(jià)，但規(guī)模量巨大，而又要求提前備料，流動(dòng)資金占有大，庫存風(fēng)險(xiǎn)巨大，對(duì)渠道商，供應(yīng)鏈都要求全面掌控，所有這些特性，造成了手機(jī)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最有激烈。從手機(jī)產(chǎn)業(yè)出來的人員，都是身經(jīng)百戰(zhàn)，從血中殺出來的，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，是值得尊敬的。
第二，同樣，手機(jī)行業(yè)也是最有創(chuàng)新的市場(chǎng)，從手機(jī)拓展開來，這個(gè)產(chǎn)業(yè)仍然是引導(dǎo)消費(fèi)品電子行業(yè)發(fā)展的引擎，不能僅僅看到手機(jī)這樣一個(gè)產(chǎn)品種類。雖然蘋果公司手機(jī)產(chǎn)品的創(chuàng)新性在下降，但蘋果公司仍然是一個(gè)值得尊敬的公司，蘋果在產(chǎn)業(yè)的布局和發(fā)展，完全代表了后手機(jī)時(shí)代消費(fèi)品電子的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。
▲Apple watch series 4
蘋果在手機(jī)后拓展到其他行業(yè)的方向，典型的有三個(gè)方向：1、可穿戴產(chǎn)品，以AppleWatch為典型產(chǎn)品，可穿戴產(chǎn)品，最重要的機(jī)會(huì)點(diǎn)，是隨著各種醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)測(cè)量傳感器的成熟，可穿戴產(chǎn)品用于個(gè)人健康醫(yī)療的監(jiān)測(cè)將更為準(zhǔn)確，繼而會(huì)帶來可穿戴產(chǎn)品的爆發(fā)機(jī)會(huì)。2、以自動(dòng)駕駛為目標(biāo)的車聯(lián)網(wǎng)，把智能汽車當(dāng)成一個(gè)新的類手機(jī)管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，智能汽車是一個(gè)比手機(jī)市場(chǎng)價(jià)值更大的市場(chǎng)。3、智能硬件，典型的是蘋果HomePod，但蘋果在智能硬件上的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)似乎還不是很成功，相比之下Amazon、Google投入更大。實(shí)際上，自動(dòng)駕駛，也是Google等互聯(lián)網(wǎng)巨頭最重要的創(chuàng)新方向。所有這幾個(gè)方向的背后，不僅僅是硬件產(chǎn)品，更重要的是用戶數(shù)，大數(shù)據(jù)分析，以及基于數(shù)據(jù)分析上的服務(wù)延伸獲取收入這種新的端到端的商業(yè)模式。
現(xiàn)在分析未來手機(jī)廠家的格局變化：從過去20年手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史來看，每5年左右會(huì)有一個(gè)周期性的轉(zhuǎn)變，代表性的頭部公司都在4家左右，現(xiàn)在看起來很強(qiáng)大的公司，可能部分會(huì)死去，新的廠商會(huì)成長(zhǎng)起來。同樣，雖然現(xiàn)在4家頭部廠家倒T型格局已經(jīng)形成，但每個(gè)頭部廠家都有戰(zhàn)略缺陷，而且是奇點(diǎn)缺陷，會(huì)成為其他品牌突圍甚至顛覆的縫隙?，F(xiàn)在的華米OV，華為本質(zhì)上還是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型的公司，小米本質(zhì)上是一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的公司，而OV是傳統(tǒng)的渠道和營銷型的公司。
未來3年的格局變化，從全球市場(chǎng)來看，現(xiàn)在的四家，華為，小米，oppo，vivo，應(yīng)該會(huì)再次出現(xiàn)新的變化，是保留3家還是保留2家，不是很確切。
華為依托其技術(shù)能力，雄厚的資源，系統(tǒng)+終端的全球市場(chǎng)分布，如果能夠把海外市場(chǎng)做好，是最有可能挑戰(zhàn)三星，成為全球市場(chǎng)出貨第一的廠家。但是，短時(shí)間內(nèi)，難以進(jìn)入北美市場(chǎng)仍然是華為的一大軟肋。技術(shù)能力，仍然是一個(gè)科技型企業(yè)成功的基礎(chǔ)，是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
而小米如果不能穩(wěn)定住國內(nèi)市場(chǎng)，將會(huì)出現(xiàn)大的問題，因?yàn)樾∶咨虡I(yè)模式的根本是在國內(nèi)市場(chǎng)，要把所謂的IoT產(chǎn)業(yè)鏈推到海外市場(chǎng)，成本，時(shí)機(jī)都很難把握，海外市場(chǎng)也不成熟。小米遇到的另外一個(gè)挑戰(zhàn)是如何梳理現(xiàn)在略顯混亂的產(chǎn)品系列和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，形成清晰的產(chǎn)品隊(duì)列和品牌定位。
如果中國廠家能夠攻占?xì)W洲市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)占有絕對(duì)份額，三星就會(huì)像現(xiàn)在的LG一樣，退守美國和拉美市場(chǎng)，變成一個(gè)區(qū)域性的手機(jī)公司。三星變成一個(gè)區(qū)域性的手機(jī)公司，是必然的發(fā)展趨勢(shì)。
在歐洲市場(chǎng)，中國廠家應(yīng)該是有機(jī)會(huì)的，但估計(jì)需要3到5年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，如果各個(gè)中國廠家都去攻占?xì)W洲市場(chǎng)，采用亂仗策略，會(huì)加快進(jìn)度，但歐洲市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)管控要特別重視。
相對(duì)來看，美國市場(chǎng)，即使沒有政治因素的影響，中國廠家要去占據(jù)主要市場(chǎng)，未來5年都沒有機(jī)會(huì)，最多仍然是中低端，超低端市場(chǎng)。美國是一個(gè)信用很強(qiáng)的國家，對(duì)品牌的忠誠度，遠(yuǎn)高于其他區(qū)域。拉美市場(chǎng)可能是中國廠家最難運(yùn)營的市場(chǎng)區(qū)域，政治的、商務(wù)的、信用的，等等，風(fēng)險(xiǎn)都比較大。
而在二三線中小品牌中，如果中興手機(jī)能夠穩(wěn)住，有足夠的戰(zhàn)略耐心，高層充分理解手機(jī)市場(chǎng)的規(guī)律，不冒進(jìn)，不跟華為，小米硬拼，聚焦資源，管控成本，減少虧損，讓組織相對(duì)獨(dú)立，放開心態(tài)，有好的操盤手和好的人才加入，提升執(zhí)行力，是最有機(jī)會(huì)重新成長(zhǎng)起來的品牌。特別值得一提的是，中興也是目前唯一一個(gè)在美國市場(chǎng)能夠進(jìn)入前五的中國手機(jī)品牌。
中興具有綜合資源優(yōu)勢(shì)：有很強(qiáng)的研發(fā)能力，有系統(tǒng)設(shè)備捆綁，有比其他二三線品牌更多的資金背景，有全球市場(chǎng)各個(gè)辦事處系統(tǒng)支持，還有芯片的后備，這是所有其他二三線手機(jī)廠家所不具備的資源優(yōu)勢(shì)。同樣，手機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)值，對(duì)中興也是必不可少的，也是不可放棄的業(yè)務(wù)，是中興綜合經(jīng)營的需要。
此外，傳音也是一個(gè)值得關(guān)注的公司，這是一個(gè)比較穩(wěn)健的公司，除了非洲市場(chǎng)外，如果能夠大幅增加印度市場(chǎng)的份額，非洲+印度，足夠傳音很好的活著。當(dāng)然，作為銷售型為主的公司，創(chuàng)新力似乎需要加強(qiáng)。
產(chǎn)品組合：從產(chǎn)品形態(tài)來看，如前所分析的，在全面屏之后，手機(jī)近一段時(shí)間不會(huì)有大的進(jìn)步，同質(zhì)化更為嚴(yán)重，主要是一些性能的改進(jìn)，比如攝像頭的改進(jìn)，增加屏占比，采用一些新工藝等。另外，低端化產(chǎn)品的配置在提升，導(dǎo)致產(chǎn)品的成本壓力非常大。在價(jià)位段上，1000元左右的手機(jī)，仍然是銷售量最大的點(diǎn)?？烧郫B柔性屏是手機(jī)產(chǎn)品變革下一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，但時(shí)間尚遠(yuǎn)。
但從另外一個(gè)角度來看，手機(jī)產(chǎn)品在往兩個(gè)方向延展：第一，從硬到軟，充分挖掘用戶的價(jià)值，利用大數(shù)據(jù)分析，提供服務(wù)，增加收入。第二，產(chǎn)品種類在多樣化，形成多終端形態(tài)產(chǎn)品組合模式，而不是單一手機(jī)形態(tài)。所以，手機(jī)公司不能只是單一的“手機(jī)”公司，而是要成為“智能終端”及用戶數(shù)據(jù)運(yùn)營和服務(wù)公司。
除此之外，未來機(jī)會(huì)點(diǎn)，下面幾個(gè)點(diǎn)值得討論：
1、智能硬件。幾乎所有的二三線品牌手機(jī)廠家，或者離開手機(jī)圈子的人都轉(zhuǎn)向智能硬件，比如智能門鎖，智能插座，智能音箱，機(jī)器人等等。然而，需要回答三個(gè)問題：
第一，智能硬件，比如智能家居，對(duì)用戶具有多大的剛需，具有多大的粘性。凡是粘性不強(qiáng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品可持續(xù)的生命力是不夠的，什么樣的產(chǎn)品，才是用戶真的需求的？現(xiàn)在并沒有看到多少。
第二，智能硬件技術(shù)門檻相對(duì)比較低，進(jìn)入的人員太多，很快就會(huì)呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)低端化，價(jià)格化，庸俗化的混亂景象，在其中要參與競(jìng)爭(zhēng)，正規(guī)的打法比較難成功。
第三，顯然，到現(xiàn)在，還沒有一個(gè)智能硬件產(chǎn)品，能夠像手機(jī)一樣單一產(chǎn)品巨量規(guī)模。要做智能硬件，必須適應(yīng)碎片化的產(chǎn)品形態(tài)，成本的管控是比較困難的。產(chǎn)品的創(chuàng)新，產(chǎn)品的種類多樣，應(yīng)該是智能硬件產(chǎn)品的特征。2014到2015年，可穿戴也是一樣暴熱，但很快下滑的原因是缺乏粘性。所以，與其全部轉(zhuǎn)向智能硬件，還不如多開拓一些領(lǐng)域，有技術(shù)門檻，或者有市場(chǎng)門檻，或者有客戶門檻的領(lǐng)域，具有to B特質(zhì)的市場(chǎng)，比如智能安防領(lǐng)域，就是一個(gè)很好的方向。
2、可穿戴產(chǎn)品?？纱┐鳟a(chǎn)品，在2014年到2015年暴熱了一段時(shí)間，但很快就開始冷卻，原因是那個(gè)時(shí)候的可穿戴產(chǎn)品缺乏粘性，不是用戶的剛需。終端產(chǎn)品本質(zhì)的特性是需要粘性。經(jīng)過這幾年的發(fā)展，智能手環(huán)和智能手表產(chǎn)品堅(jiān)持下來了?？纱┐鳟a(chǎn)品最重要的機(jī)會(huì)就在于能夠做出醫(yī)療級(jí)或者亞醫(yī)療級(jí)的健康醫(yī)療數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，比如血壓、心電、脈搏，甚至血糖的監(jiān)測(cè)。隨著傳感技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在似乎越來越有機(jī)會(huì)做到這些數(shù)據(jù)監(jiān)控?？纱┐鏖_始呈現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
3、5G。5G是不是一定就是一個(gè)手機(jī)廠商的轉(zhuǎn)機(jī)，手機(jī)的格局一定會(huì)發(fā)生變化？不一定。如同3G，4G的發(fā)展一樣，這只是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)仍然要回歸本質(zhì)，回歸到品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)、成本、效率、操盤能力、風(fēng)險(xiǎn)管控、團(tuán)隊(duì)能力等。把手機(jī)廠家翻身的機(jī)會(huì)過于期待在5G上，是不理性的。雖然5G本身不一定會(huì)成為終端廠家新的風(fēng)口，但5G對(duì)終端形態(tài)和體驗(yàn)以及商業(yè)模式帶來的變革要求，卻是所有終端廠商需要面臨的挑戰(zhàn)。5G的產(chǎn)品形態(tài)，絕不僅僅是手機(jī)一類，MBB產(chǎn)品也許會(huì)重新出現(xiàn)。同時(shí)，5G在to B上的應(yīng)用也會(huì)帶來新的產(chǎn)品形態(tài)，這些對(duì)中興都是機(jī)遇所在。5G對(duì)中興來看，仍然是一個(gè)好機(jī)會(huì)，前提是中興手機(jī)能夠活下來，并且現(xiàn)在開始布好局。
4、物聯(lián)網(wǎng)（IoT）?，F(xiàn)在很多二三線品牌手機(jī)廠家或者離開這些手機(jī)廠家的人員在手機(jī)領(lǐng)域找不到機(jī)遇，就都轉(zhuǎn)向了物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?；趦蓚€(gè)邏輯，第一，如之前所說，現(xiàn)在手機(jī)廠家的定義不能簡(jiǎn)單理解為手機(jī)產(chǎn)品，而應(yīng)該是“終端”產(chǎn)品，是多終端產(chǎn)品的組合，利用綜合經(jīng)營模式來實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。手機(jī)廠家自己則變成新型渠道商，比如小米。第二，普遍認(rèn)為，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一個(gè)熱點(diǎn)，也是現(xiàn)在發(fā)展的重點(diǎn)。抓住了物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，就是抓住了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大勢(shì)，也就抓住了下一個(gè)發(fā)展的重點(diǎn)。現(xiàn)在手機(jī)廠家切入的物聯(lián)網(wǎng)主要是智能硬件產(chǎn)品，未來還包括機(jī)器人，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，智能制造，車聯(lián)網(wǎng)，安防監(jiān)控等，加上大數(shù)據(jù)分析和AI的應(yīng)用，逐步形成產(chǎn)業(yè)群的概念。手機(jī)廠家切入物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，對(duì)物聯(lián)網(wǎng)之前的生態(tài)鏈和廠家，形成了極大的沖擊。相對(duì)來看，手機(jī)廠家有更多的技術(shù)功底，有更激進(jìn)的市場(chǎng)策略，有更努力的工作模式。但手機(jī)廠家能不能抓住物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，從to C模式，轉(zhuǎn)到to B模式，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
此外，手機(jī)廠商需要在前沿技術(shù)研究以及與上游的先進(jìn)原材料的結(jié)合上多做布局。加強(qiáng)前沿技術(shù)專利布局，提前占坑。加強(qiáng)與前沿新材料廠商合作布局，提前抓住產(chǎn)業(yè)變革點(diǎn)。目前手機(jī)上的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)面臨嚴(yán)重的同質(zhì)化。而制約手機(jī)上很多創(chuàng)新的根本原因還是材料上沒有突破。比如電池技術(shù)，多年未有實(shí)質(zhì)性的可商用化的重大突破。另外再比如散熱材料（未來手機(jī)性能會(huì)越來越強(qiáng)，散熱問題將會(huì)越來越突出）。如果能夠在一些關(guān)鍵原材料的突破臨界點(diǎn)之前，實(shí)現(xiàn)與上游新材料廠商的深度捆綁，或者抓住關(guān)鍵資源形成一定的獨(dú)占期。則對(duì)于品牌以及市場(chǎng)有極大的推動(dòng)。
四、手機(jī)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)分析
如前分析，由于頭部效應(yīng)過于強(qiáng)大，國內(nèi)to C手機(jī)市場(chǎng)，對(duì)中小品牌，市場(chǎng)空間被壓縮到幾乎沒有，并且非常容易出現(xiàn)巨額虧損。如果需要在國內(nèi)to C市場(chǎng)存在，采用線上銷售，不追求量，最好設(shè)計(jì)有一定特色的細(xì)分產(chǎn)品的運(yùn)營策略，還能夠活著。比如一加，專注高端機(jī)概念；黑鯊，打造游戲?qū)偈謾C(jī)概念。除此之外，可以關(guān)注兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)市場(chǎng)：海外市場(chǎng)和國內(nèi)to B市場(chǎng)。
到目前為止，還沒有一個(gè)中國手機(jī)品牌在全球市場(chǎng)都取得成功，都只是在一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，取得一定的份額，比如小米在印度，OPPO、vivo在東南亞，華為在歐洲，中興在美國，傳音在非洲這幾個(gè)典型的代表。這是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)，也是一個(gè)非常正確的策略，中國品牌不宜在全球市場(chǎng)沖動(dòng)，喊出占領(lǐng)全球的口號(hào)。這不僅僅涉及到廠家的能力，還跟全球不同地區(qū)，對(duì)中國國家元素的認(rèn)知是不一樣的。所以，在全球市場(chǎng)，中小品牌還存在一定的機(jī)會(huì)，但對(duì)于精細(xì)化的操盤能力，以及跨國經(jīng)營管理的人才有更強(qiáng)的要求，而這恰恰是中小盤所缺乏的。
具體區(qū)域來看，東南亞市場(chǎng)已經(jīng)充分競(jìng)爭(zhēng)了，市場(chǎng)環(huán)境類似中國。印度市場(chǎng)雖然競(jìng)爭(zhēng)充分，但市場(chǎng)單一，規(guī)模足夠大，仍然是有價(jià)值的。中國品牌2019年應(yīng)該集中精力去攻占?xì)W洲市場(chǎng)，歐洲市場(chǎng)還是中國品牌侵蝕比較弱的地方，但歐洲碎片化的市場(chǎng)模式，比較高的成本，以及嚴(yán)苛的售后要求，對(duì)廠家的挑戰(zhàn)很高。歐洲市場(chǎng)對(duì)中低端產(chǎn)品的需求為主。由于政治化的原因，美國市場(chǎng)現(xiàn)在不是一個(gè)值得開拓的很好地方。拉美市場(chǎng)雖然中國品牌的進(jìn)入不多，但市場(chǎng)不規(guī)范帶來的風(fēng)險(xiǎn)很大。中東非洲市場(chǎng)目前的ARPU還是不高，從功能機(jī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)到智能機(jī)，再轉(zhuǎn)到中高端智能機(jī)市場(chǎng)，還有漫長(zhǎng)的時(shí)間，傳音獨(dú)霸天下的狀態(tài)會(huì)維持下去。
另外一個(gè)值得注意的市場(chǎng)是國內(nèi)to B市場(chǎng)。在國內(nèi)，to B市場(chǎng)的量應(yīng)該在逐步增加，用于企業(yè)辦公，工廠環(huán)境等。同時(shí)，由于存在一定的銷售壁壘，也不容易形成大規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于中小品牌，暫時(shí)躲避to C市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，是有價(jià)值的。華為在國內(nèi)市場(chǎng)實(shí)際上是最大的to B手機(jī)公司，尤其在政企市場(chǎng)。華為手機(jī)，在國內(nèi)市場(chǎng)開始的成功，也得益于政企市場(chǎng)的突破。蘋果to B市場(chǎng)，雖然只占其市場(chǎng)份額的5個(gè)點(diǎn)左右，但也開始重視，在國內(nèi)也建立了企業(yè)解決方案部門?；陬愃迫A為同樣的管理模式和組織模式，to B市場(chǎng)，對(duì)中興，也應(yīng)該是一個(gè)好的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
在5G時(shí)代，去掉to C炒作的因素，5G終端首先應(yīng)該應(yīng)用在to B市場(chǎng)，并且，產(chǎn)品形態(tài)可能會(huì)有不同，MBB產(chǎn)品，又會(huì)重新出現(xiàn)。從這個(gè)角度來看，to B市場(chǎng)現(xiàn)在的布局，也是值得做的。
現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移有一個(gè)概念，就是從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，手機(jī)廠家在to B市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在哪里，也是需要去發(fā)現(xiàn)的。
五、手機(jī)行業(yè)的組織形態(tài)
很幸運(yùn)，在通信行業(yè)做了20年，在不同的公司環(huán)境中工作，經(jīng)歷不同的公司文化，經(jīng)歷全球市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)業(yè)觀察分析了20年，深刻體會(huì)到“基業(yè)長(zhǎng)青”中的精神。一個(gè)事情，一個(gè)方向，一個(gè)轉(zhuǎn)型能夠或者不能夠成功，跟這個(gè)企業(yè)的基因，文化，運(yùn)作模式是強(qiáng)相關(guān)的，即使有大的資源背景，強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)公司的基因如果無法適應(yīng)這個(gè)事情的運(yùn)作，也不會(huì)成功的。所以，第一需要考慮的因素，是公司的組織、文化和基因。不基于這些因素出發(fā)，為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的，都是胡搞。
端到端的組織形態(tài)：從所有手機(jī)公司的組織形態(tài)來看，都是一個(gè)完整的組織形態(tài)，即手機(jī)公司的組織是端到端完整的，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)限，銷售到產(chǎn)品到研發(fā)，都在一個(gè)組織之中，而不是割裂的，最多可能在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)端有部分共享。這是非常重要的，也是手機(jī)公司要成功的基本屬性。華為手機(jī)的成功，跟消費(fèi)者BG是相對(duì)獨(dú)立和組織完整有很大的關(guān)系。手機(jī)是消費(fèi)品經(jīng)營，需要快速?zèng)Q策，減少內(nèi)耗。
資金和投入：同樣，手機(jī)市場(chǎng)的屬性，仍然是資本密集市場(chǎng)，需要大資金支持作為后盾，以抗衡風(fēng)險(xiǎn)。缺乏資本支持的手機(jī)公司，基本上都已經(jīng)死去，或者快死去。如果完全靠手機(jī)公司自身體系來造血，要么在一個(gè)好的時(shí)機(jī)，可以給到公司一些時(shí)間來積累資本，要么需要外部資源或者母公司做一些投入，品牌，研發(fā)，市場(chǎng)等，否則，很難有所作為。
戰(zhàn)略耐心：由于手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模巨大，帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)和附加價(jià)值非常高，成為各家爭(zhēng)奪的重要市場(chǎng)。手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)成為各種因素都需要很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、成本，快速反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)管控、創(chuàng)新等等各種因素，缺一不可，是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈和競(jìng)爭(zhēng)最為充分的市場(chǎng)。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，手機(jī)品牌需要足夠的戰(zhàn)略耐心，而不是以一時(shí)論英雄。凡是過于急躁的情緒，過于缺乏耐心的要求，一定會(huì)出現(xiàn)重大問題，或者失敗。
2011年，余承東接手華為手機(jī)時(shí)，學(xué)習(xí)三星的模式，做了4件事，這4件事情，奠定了華為手機(jī)全球最大的手機(jī)公司的基礎(chǔ)，雖然當(dāng)時(shí)很多人沒有認(rèn)識(shí)到這個(gè)觀點(diǎn)。
第一，堅(jiān)持用海思芯片，實(shí)現(xiàn)芯片的自我研發(fā)。芯片的價(jià)值，不僅僅在于有可控的芯片，非常重要的是對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能改進(jìn)，完全可以自我控制和優(yōu)化，保證產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
第二，堅(jiān)持做高端手機(jī)，用高端手機(jī)帶動(dòng)研發(fā)能力和中低端產(chǎn)品系列的建立。
第三，堅(jiān)持投品牌，雖然投品牌花了很多冤枉錢，走了很多彎路，但積累下來，華為的品牌已經(jīng)開始進(jìn)入收益階段。
第四，堅(jiān)持做海外市場(chǎng)。
現(xiàn)在看來，華為已經(jīng)做成了前三件事，但海外市場(chǎng)還需要努力。
除此之外，在余承東的成功上，其中還有一個(gè)很重要的因素，就是任正非給了余承東到現(xiàn)在為止，8年時(shí)間！給了余承東足夠的時(shí)間來實(shí)施他的策略，就此成就了華為手機(jī)的成功。在2015年前，華為手機(jī)并沒有取得明顯的好成績(jī)，2015年后才進(jìn)入拐點(diǎn)狀態(tài)（這也是企業(yè)經(jīng)營的核心，前期做投入，打基礎(chǔ)，做布局，進(jìn)步很慢，到一定的時(shí)間點(diǎn)，出現(xiàn)拐點(diǎn)，快速上升）。
如果任正非沒有給到余承東足夠的時(shí)間，一旦一年半載業(yè)績(jī)沒有達(dá)成目標(biāo)，或者看起來沒有大的成績(jī)，就切換人員，重頭再來，結(jié)果就是黑熊掰玉米，什么都沒有，一年復(fù)一年，一事無成，也沒有現(xiàn)在的華為手機(jī)的成就。
而這種沒有耐心的企業(yè)管理者比比皆是，不便于在這里一一闡述。
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