寶成：整合全球的代工（鞋業(yè)中的富士康）

在夕陽產(chǎn)業(yè)的制鞋業(yè)里，蔡其瑞另辟蹊徑，通過代工，借助世界著名運(yùn)動(dòng)品牌的優(yōu)勢開始急劇擴(kuò)張。同時(shí)，通過對原材料的縱向整合，寶成在一個(gè)本沒有門檻的行業(yè)，筑起了難以超越的城墻，成就了一個(gè)藐視全球的鞋業(yè)代工王國。

在代工環(huán)境風(fēng)云變幻、代工企業(yè)加速更迭的年代，2004年的蔡其瑞有些風(fēng)光得意。旗下裕元集團(tuán)在全球的鞋業(yè)生產(chǎn)線有100多條，年產(chǎn)鞋1億多雙，成為世界最大的鞋業(yè)代工王國。

 寶成是如何屹立30多年卻雄風(fēng)依舊的呢？這與其雄厚的整合策略和代工實(shí)力不無關(guān)系。

代工企業(yè)對市場的變化和成本的反應(yīng)尤其敏感，如果不能適時(shí)應(yīng)變，將會(huì)被迅速淘汰。寶成在代工領(lǐng)域的快速全球布局和掌控結(jié)構(gòu)，為其應(yīng)對市場趨勢和成本壓力提供了組織保障。

早在1969年蔡其瑞創(chuàng)立寶成工業(yè)有限公司不久，他就迅速確立了臺(tái)灣地區(qū)“鞋業(yè)大王”地位。由于了解到當(dāng)時(shí)以美國消費(fèi)市場為主流的趨勢和消費(fèi)者對于名牌運(yùn)動(dòng)鞋的愛好，寶成于是開始爭取名牌運(yùn)動(dòng)鞋的代工生產(chǎn)。從1979年開始，寶成相繼拿到了世界著名運(yùn)動(dòng)鞋品牌Adidas、Reebok和Nike的訂單，這也迫使其不斷提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

但隨著臺(tái)灣地區(qū)的人工成本日益升高，使得勞動(dòng)密集型的制鞋業(yè)在臺(tái)灣地區(qū)面臨巨大壓力。1988年，在考察了東南亞和大陸以后，蔡其瑞通過香港的“裕元工業(yè)有限公司”投資布局全球的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線廣布中國大陸、越南、印尼和美國等地，演化成為一個(gè)龐大的制鞋集團(tuán)，1996年，寶成和裕元通過換股，使裕元集團(tuán)成為世界上最大的制鞋工廠，總理海外的制鞋業(yè)，寶成逐漸演變成為整個(gè)集團(tuán)的總控股公司和制鞋業(yè)的技術(shù)研發(fā)及原物料采購中心。

 一個(gè)代工廠商要想獲得品牌商的訂單，速度和質(zhì)量是必須的，如果它還想賺錢，就要不斷降低成本。寶成在鞋類生產(chǎn)上逐步向上游鞋材的縱向整合，同時(shí)還合資建立物流公司，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，都是朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

以制鞋廠為中心，上游為鞋材供應(yīng)商，下游為品牌商。如果寶成希望獲得品牌商的訂單，就必須保證按量、保質(zhì)、快速地向品牌商供貨。但是，寶成具有的優(yōu)勢是成品鞋制造，隨著寶成服務(wù)的客戶、訂單數(shù)量和生產(chǎn)線的增加，其生產(chǎn)能力和供貨量不斷增大。此時(shí)游離在寶成控制范圍之外的鞋材供應(yīng)商的供貨，就出現(xiàn)了問題。

以寶成最大的客戶Nike為例。自1990年Nike指定寶成成為主要供應(yīng)商以來，隨著合作的深入，Nike已經(jīng)成為其最大的客戶。隨著供貨量的增大，Nike鞋采用的包裝紙盒成為關(guān)注的焦點(diǎn)。迫于消費(fèi)市場上環(huán)保組織的壓力，Nike要求包裝的紙盒必須是環(huán)保型的，而且對所用的材料、重量、厚度等都有非常嚴(yán)格而具體的規(guī)定，只有少數(shù)的公司可以生產(chǎn)。

寶成面臨的問題是：⑴成本敏感性高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化；⑵對生產(chǎn)時(shí)間的要求苛刻。一種款式的運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8~9個(gè)月，較以往少了一半以上。以前客戶是每半個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5~6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。因此代工廠必須縮短生產(chǎn)流程。

而原來的供貨形式，寶成既無法控制成本，也無法控制供貨時(shí)間。那么寶成應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略步驟，來解決上游供貨的問題呢？

面對這樣的問題，寶成集團(tuán)選擇的是尋找合作伙伴，合資建立新廠。選擇的對象是具有44年生產(chǎn)歷史、占世界造紙市場25%份額的臺(tái)灣正隆紙業(yè)（正?。?，它通過獨(dú)立研發(fā)已經(jīng)擁有了生產(chǎn)符合Nike要求的、環(huán)保性紙盒的技術(shù)。2001年8月20日，與正隆在大陸合作投資1800萬美元成立“東莞正隆紙器公司”，正隆持股比例40%，寶成集團(tuán)持股比例60%。由正隆負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，由寶成集團(tuán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和公關(guān)工作。由此寶成集團(tuán)穩(wěn)定地獲得了符合Nike要求的包裝紙盒。

紙箱的問題解決了，但是制鞋所需要的上游產(chǎn)品不僅僅是紙盒，還包括皮革、鞋墊、膠水、固體劑、模具等，這些產(chǎn)品在不同程度上都面臨著和紙盒同樣的問題。而且隨著品牌商的推動(dòng)和鞋類市場的不斷擴(kuò)大，以上這些產(chǎn)品本身也是一個(gè)巨大的市場。所以，寶成集團(tuán)不得不思考一個(gè)更宏觀的問題：怎樣能夠控制上游鞋材的供應(yīng)，同時(shí)又能降低成本？

 ●縱向整合●

 寶成提出的解決方案是對上游鞋材的供應(yīng)實(shí)施“縱向整合戰(zhàn)略”。在這一戰(zhàn)略的推動(dòng)下，寶成通過轉(zhuǎn)投資的方式開始垂直整合整個(gè)上游的鞋材供應(yīng)，幾乎涵蓋了整個(gè)制鞋業(yè)的上游鞋材。從天然皮到人造皮革，從鞋底到在粘接鞋面和鞋底的膠水，從制鞋的模具到包裝用紙盒……全部都納入這條龐大的供應(yīng)鏈條之中。

供應(yīng)鏈條的建立，使寶成穩(wěn)定地控制了上游鞋材的資源，能夠保證上游的原材料、模具、設(shè)備以及鞋類配件能夠按質(zhì)按量快速供應(yīng)，減少市場的波動(dòng)和不確定性。 

 ●如何確定向上游整合的邊際●

寶成向上游整合的邊際是什么？寶成和美商Prime Tanning合資建立了Prime Asia牛皮廠，是不是寶成還要養(yǎng)牛呢？談到寶成是否需要養(yǎng)牛的問題，黃文灝先生說，“我們的核心能力不是養(yǎng)牛，為什么要在養(yǎng)牛的領(lǐng)域?qū)で蠛蛣e的公司競爭呢？最重要的是對價(jià)值的整合。如果確實(shí)需要的話，我們會(huì)邀請一個(gè)在養(yǎng)牛方面經(jīng)驗(yàn)豐富的公司來和我們一起合作?！睂毘伤扇〉牟⒉皇浅鲎约航?jīng)營的核心能力向上游拓展，而是采取以控制資源供應(yīng)為目標(biāo)的合作方式。

 ●與什么樣的企業(yè)合作●

寶成在尋求伙伴合作上，選擇的都是該行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，比如曾經(jīng)和寶泰鞋材廠合資的美國Prime Tanning公司是美國最大的皮革加工商和出口商，擁有美國皮革制品40%市場份額；和寶亮鞋材廠合資的臺(tái)灣地區(qū)三芳化學(xué)工業(yè)公司是全球唯一同時(shí)具有人工皮革和超細(xì)纖維生產(chǎn)能力的公司，用寶成人的話說就是“我們整合起來的是一支明星隊(duì)”。寶成供應(yīng)鏈上“明星隊(duì)”的建立，不僅僅控制了資源、產(chǎn)生的規(guī)模效益，而且樹立了良好的市場形象。

 ●合資企業(yè)如何管理和經(jīng)營●

在這條供應(yīng)鏈上，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立核算的利潤中心制，都各自面對市場競爭。比如生產(chǎn)EVA鞋墊的王泰鞋材廠（裕成的整合企業(yè)）既向裕成鞋廠供貨，也向?qū)毘善渌闹菩瑥S供貨，甚至還向?qū)毘梢酝獾男瑥S供貨；而裕成鞋廠它可以采購?fù)跆┑腅VA鞋墊，也可以不選擇王泰而是其他鞋材廠的EVA鞋墊。

 ●完善物流解決方案●

由于裕元鞋材的用量非常大，因此形成了由物料/鞋品、資金和信息構(gòu)成的龐大的物流系統(tǒng)。由于寶成卻沒有專門的部門從整體上對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的物流管理，比如訂單是多少，由哪家船公司來運(yùn)輸更節(jié)省成本，貨在途中達(dá)到了什么港口、如何通關(guān)，庫存是多少，所以導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)物流成本巨大，無法控制，供應(yīng)鏈無法有效地發(fā)揮作用。

2002年4月，裕元與LINE（是李嘉誠的和記黃埔港口全資附屬公司）合資組建寶線物流，可以有效地利用和記黃埔在全球的港口資源和物流網(wǎng)絡(luò)，使整個(gè)物流過程做到可視化，包括訂單可視化、庫存可視化、運(yùn)輸過程可視化。

寶線物流的建立使寶成集團(tuán)面向上游鞋材的縱向整合戰(zhàn)略不但從貨源上得到優(yōu)化，而且從物流過程上得到優(yōu)化，從而真正實(shí)現(xiàn)了上游鞋材供應(yīng)的保證。

既然寶成的定位是制造環(huán)節(jié)，來自品牌商的訂單是它的生命線。作為OEM的代工廠，一個(gè)生產(chǎn)周期就是獲得訂單，提供產(chǎn)品后，進(jìn)而再得到更多的訂單。所以關(guān)鍵的問題就是：怎樣能不斷地獲得訂單？在品牌商面對無數(shù)的供應(yīng)者的時(shí)候，如何說服它把訂單給你，而不是別人？

經(jīng)過近30年的發(fā)展，寶成目前已具備了一條從鞋材到成品鞋、從研發(fā)到生產(chǎn)的完整供應(yīng)鏈，這使寶成的地位很難被取代。定位為代工廠的寶成不斷獲得品牌商訂單的做法，就是通過各種層面和方法綁定與品牌商的供應(yīng)關(guān)系，做品牌最好的的伙伴。

●多品牌代工●

 以前，在制鞋代工業(yè)有一項(xiàng)不成文的規(guī)定，只要幫A品牌代工，就無法幫A品牌以外的品牌代工，比如臺(tái)灣地區(qū)第二大制鞋代工廠豐泰的運(yùn)動(dòng)鞋類100%是為Nike代工。但是寶成同時(shí)為Nike、Adidas、Reebok和New Balance等代工。

由于寶成逐漸發(fā)展成為多品牌代工的企業(yè)，多品牌管理對寶成就非常重要。裕元集團(tuán)在具體的生產(chǎn)過程中將不同品牌生產(chǎn)廠在廠區(qū)、廠房、生產(chǎn)線、管理團(tuán)隊(duì)、研發(fā)等方面完全分開，負(fù)責(zé)不同的品牌各事業(yè)處都是一個(gè)利潤中心，每個(gè)人的收益都和這個(gè)利潤中心的效益結(jié)合。管理人員遵循嚴(yán)格的規(guī)定，為客戶保守商業(yè)秘密。

為了吸引大的品牌商到裕元代工，寶成為品牌商設(shè)專門的生產(chǎn)商。比如，在廣東東莞高埠鎮(zhèn)有Nike和Adidas的專門廠，中山有Reebok和Timberland專門廠，東莞黃江鎮(zhèn)有New Balance專門廠……為多個(gè)品牌商生產(chǎn)的做法，讓寶成邁向鞋業(yè)龍頭地位。

●研發(fā)中和品牌商保持互動(dòng)●

鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計(jì)后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計(jì)算、修改完善等過程。在這個(gè)過程中，由于品牌公司只有設(shè)計(jì)和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作，而寶成在這方面做到了無與倫比。

以東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計(jì)人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個(gè)工藝環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負(fù)責(zé)開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進(jìn)行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關(guān)鍵客戶評價(jià)，然后再經(jīng)過產(chǎn)品最后評價(jià)。

在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計(jì)人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價(jià)格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。

研發(fā)互動(dòng)使寶成和品牌商有了一個(gè)相互嵌入的接口。借助這個(gè)接口，品牌商可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；而寶成通過這樣的合作增加了客戶對它的依賴性。在高埠研發(fā)中心的設(shè)計(jì)成功率已經(jīng)高達(dá)90%以上。

 ●在多國設(shè)立生產(chǎn)基地，幫客戶分散風(fēng)險(xiǎn)●

為了分散風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)大品牌不會(huì)把所有的訂單交給一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)。如果一個(gè)企業(yè)的訂單比較大，也不允許這個(gè)企業(yè)在一個(gè)地域生產(chǎn)。把握了客戶的這種心理，寶成集團(tuán)就在不同的地方設(shè)立生產(chǎn)基地。同是Nike，一部分在大陸生產(chǎn)，有些就在越南或印尼生產(chǎn)。這樣不但寶成為自己分散了風(fēng)險(xiǎn)，更重要是為客戶分散了風(fēng)險(xiǎn)，客戶可以把更多的訂單交給寶成集團(tuán)。

 ●宣傳上保持低調(diào)●

寶成在對外宣傳上也非常保持低調(diào)，他們不在宣傳上強(qiáng)調(diào)和突顯自己，因?yàn)閷毘傻目蛻舨⒉皇墙K端的消費(fèi)者，它沒有必要和終端消費(fèi)者聯(lián)系；更重要的是寶成為多品牌商提供產(chǎn)品，因此不宜于讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種“Nike和Adidas是同一家廠生產(chǎn)的”印象。對于寶成來講，更重要的是保持和品牌商的關(guān)系，品牌商也喜歡寶成這種低調(diào)姿態(tài)。

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鞋業(yè)發(fā)展離不開材料的發(fā)展，只有放下對熱點(diǎn)材料的追逐，才能真正回到產(chǎn)品的本質(zhì)，加強(qiáng)材料創(chuàng)新應(yīng)用。3月31日，艾邦將延續(xù)前兩屆鞋材彈性體峰會(huì)的交流聚會(huì)，在晉江舉行第三屆峰會(huì)，本次活動(dòng)將加強(qiáng)技術(shù)討論以及供求對接。還將邀請主要的品牌鞋企材料工程師與鞋材產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行對接，促進(jìn)行業(yè)信息傳播，資源共享。

2017年第三屆鞋材彈性體峰會(huì)

（晉江.愛樂國際酒店.3月31日）

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