文章目錄前瞻：
一、道康寧：雙品牌生存
二、從diameter到XIAMETER
三、雙品牌的區(qū)別
四、兩位數(shù)增長
五、2009年的擴展主要包括以下幾個方面
六、從道康寧能學(xué)到什么
七、化工行業(yè)的創(chuàng)新
八、《麥肯錫季刊》對CEO訪談
一、道康寧：雙品牌生存
在B2B市場，很少有企業(yè)成功實施雙品牌戰(zhàn)略，但全球最大的“工業(yè)味精”、有機硅產(chǎn)品的生產(chǎn)商道康寧公司是一個例外。
對于寶潔這樣的消費品公司來說，雙品牌、多品牌戰(zhàn)略并不是什么新鮮事。不管是快速消費品公司還是耐用消費品公司，為了擴大商業(yè)機會，獲得更多的市場份額和利潤，都在使用多品牌策略。然而在B2B市場，卻很少有企業(yè)使用這一策略；曾經(jīng)運用這一策略的，也很少有成功案例。道康寧公司（Dow Corning），這家全球最大的“工業(yè)味精”有機硅產(chǎn)品生產(chǎn)商卻是一個例外。
2002年，道康寧在已有品牌Dow Corning之外，推出面對電子商務(wù)市場的第二品牌XIAMETER。2009年6月，又大幅擴展該業(yè)務(wù)，產(chǎn)品數(shù)量從之前的400多種增加至五大類2 100多種；提供更多的數(shù)量、定價和付款方式選擇；第一次允許客戶通過經(jīng)銷商購買XIAMETER產(chǎn)品；同時第一次開通了中文網(wǎng)站。
道康寧大中華區(qū)總裁博克斯（Jeremy Burks）表示，XIAMETER業(yè)務(wù)自2009年6月擴展以來，客戶反應(yīng)積極。2009年，XIAMETER在中國的銷售已占道康寧公司大中華區(qū)有機硅總銷售額的50%。與此同時，第一品牌Dow Corning的銷售繼續(xù)增長，真正實現(xiàn)了雙品牌的“齊頭并進”。回復(fù)“道康寧”查看更多
二、從diameter到XIAMETER
道康寧成立于1943年，是美國陶氏化學(xué)公司（Dow）和康寧公司（Corning）50：50的合資公司。道康寧是商用有機硅產(chǎn)品的先驅(qū)，也是有機硅產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者，2009年銷售額50.9億美元。
不過，在20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，道康寧面臨巨大的外部壓力。從歷史上來看，道康寧被定位為一家能夠利用其創(chuàng)新性研究和設(shè)計，為客戶提供最高水平支持和高附加值產(chǎn)品的公司，也就是說，它被認為是一個高價供應(yīng)商。然而，全球市場的競爭、原料價格的上漲、產(chǎn)品的貨品化（commoditization）和價格下降等因素交織在一起，使產(chǎn)業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。道康寧的管理團隊發(fā)現(xiàn)，需要新的辦法來滿足變化中的客戶需求。
“道康寧用過去的5年時間將自己轉(zhuǎn)型成一個以客戶為中心的組織?！辈┛怂拐f，“引入XIAMETER模式，是廣泛調(diào)查客戶需求、基于產(chǎn)品生命周期的市場細分化以及徹底重組服務(wù)等努力的綜合結(jié)果?！?/span>公司在全球IT平臺（SAP）上投資超過1億美元，并重新設(shè)計道康寧網(wǎng)站以支持這一新戰(zhàn)略。
為了理解每一細分市場客戶的需求以及他們的產(chǎn)品生命周期，道康寧投巨資進行市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一些出乎意料的結(jié)果：市場中很多客戶是價格搜求者（price seeker），這一塊的需求非常強勁。這些客戶專業(yè)知識豐富，知道自己需要什么產(chǎn)品，不愿意為附加的服務(wù)付費。而在過去，附加服務(wù)是和道康寧產(chǎn)品打包出售的，因此價格較高。道康寧發(fā)現(xiàn)，不能再忽略這塊“只要產(chǎn)品，不要服務(wù)”的細分市場。
基于以上發(fā)現(xiàn)，道康寧引入了一個全新的品牌XIAMETER，以新的業(yè)務(wù)模式服務(wù)于“只要產(chǎn)品，不要服務(wù)”的這一細分市場。
XIAMETER源自英文單詞diameter（直徑）。直徑是一條直線，代表A點到B點的最快和最直接的途徑，寓意著電子商務(wù)帶來的便捷。同時，直徑也直接穿越圓圈，把圓圈分成兩半，象征著道康寧的雙品牌戰(zhàn)略。XIAMETER業(yè)務(wù)推出初期主要支持處于成熟期的產(chǎn)品，其運營基于網(wǎng)絡(luò)，只提供有限的服務(wù)并要求大量采購。用戶購買這些標(biāo)準(zhǔn)化有機硅產(chǎn)品可獲得10%～20%的價格優(yōu)惠。
三、雙品牌的區(qū)別
雖然XIAMETER是一個不同的品牌，有著不同的銷售系統(tǒng)，但產(chǎn)品質(zhì)量與附加值高、價格也高的Dow Corning品牌沒有區(qū)別，都由同一工廠生產(chǎn)。兩者的區(qū)別只在于銷售模式、服務(wù)與支持水平以及價格。
XIAMETER提供了清晰、直接的商業(yè)模式，客戶可以通過網(wǎng)站選擇交貨日期、完成訂單庫存確認等，體現(xiàn)在：
·透明、動態(tài)、“實時”的定價—網(wǎng)站上顯示最常用產(chǎn)品的價格。價格根據(jù)市況隨時變化。
·最低采購量—客戶需要滿足最低采購量。不同的產(chǎn)品有不同的最低采購量，可以是幾桶，或是一卡車。
·嚴(yán)格的商務(wù)條款—客戶需要提前訂貨，遵循嚴(yán)格的支付條款（標(biāo)準(zhǔn)支付時間為開票后30天）和取消訂單的規(guī)定。
四、兩位數(shù)增長
道康寧大中華區(qū)總裁博克斯說：“自實施雙品牌戰(zhàn)略到金融危機發(fā)生之前，道康寧的銷售額每年都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。XIAMETER推出第一年，公司的物流成本估計降低了60%，約節(jié)省350萬美元，主要是庫存成本降低，以及大批量帶來的物流效率的提高。在削減庫存的同時，‘按訂單生產(chǎn)’（made to order）政策還釋放了公司的現(xiàn)金流?！?/span>
2000年，道康寧公司的在線銷售幾乎為零，到2006年則達到30%。按美國化工協(xié)會進行的調(diào)查，美國化工企業(yè)2005年的在線銷售比例平均為12.8%，顯然道康寧已經(jīng)走在了同行的前面。
XIAMETER業(yè)務(wù)同時還支持了公司的地域擴張，最初進入的國家為40多個，現(xiàn)在則增至96個，其中有些是道康寧的新市場。
“2009年6月，道康寧大幅擴展XIAMETER業(yè)務(wù)。滿足用戶對效率的重視是擴展XIAMETER業(yè)務(wù)的重要原因。而且，經(jīng)歷了金融危機之后，行業(yè)開始復(fù)蘇，客戶開始有更多的創(chuàng)新意愿，愿意冒多一點的風(fēng)險，這也是擴展XIAMETER業(yè)務(wù)的良好市場時機?！辈┛怂拐f道。
五、2009年的擴展主要包括以下幾個方面：
（1）產(chǎn)品品種從400多種增加至2 100多種，主要包括硅油、硅密封膠、有機硅乳液、硅橡膠、硅烷等五大類。
（2）調(diào)低了最低采購量，從之前的一個集裝箱（8噸或16噸）降至1噸或幾桶。
（3）提供按量定價的價格體系和鎖定價格和供應(yīng)的銷售協(xié)議。
（4）產(chǎn)品對經(jīng)銷商開放，從而使達不到最低采購量的客戶也可以通過本地經(jīng)銷商購買相關(guān)產(chǎn)品。
（5）付款方式更為靈活。在原有的現(xiàn)金、30天付款期的基礎(chǔ)上，增加了15天和60天延期付款方式。如果客戶想要保留現(xiàn)金，可以選擇60天的延期付款方式；而如果選擇15天的付款期，則能享受價格折扣。
（6）開展XIAMETER業(yè)務(wù)的市場從之前的40多個增至96個，同時增加中文、韓文語言服務(wù)。
品牌競食？
XIAMETER的推出，不管是從內(nèi)部還是外部來看，都是大膽的一步。道康寧面臨的最大風(fēng)險是，XIAMETER可能會對道康寧原有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生品牌競食（cannibalization）?，F(xiàn)有的客戶可能會因為電子商務(wù)更便捷、價格更便宜而轉(zhuǎn)向新的品牌。幸運的是，道康寧成功地向客戶傳達了兩個品牌之間的區(qū)別，大部分客戶認同了道康寧公司提供的服務(wù)的價值，品牌競食即便有，也被控制在了最小的范圍內(nèi)。
作為道康寧公司大中華總裁，博克斯對此做出了進一步解釋。事實上，XIAMETER和Dow Corning兩個品牌互為補充。XIAMETER提供了另一種選擇，是為那些知道自己的需求、不需要附加服務(wù)和技術(shù)支持的客戶設(shè)計的。這一在線模式滿足了那些價格搜求者的需求，也提供了便捷的購買渠道。同時，Dow Corning品牌也得到進一步加強，引入了內(nèi)容廣泛的解決方案和服務(wù)。在推出XIAMETER品牌之后，Dow Corning品牌更加著重產(chǎn)品創(chuàng)新，從提供產(chǎn)品向提供服務(wù)轉(zhuǎn)型，并與客戶進行更緊密的合作和開發(fā)。
道康寧公司實施了Dow Corning品牌與XIAMETER品牌雙業(yè)務(wù)部架構(gòu)，大部分技術(shù)力量集中于Dow Corning品牌業(yè)務(wù)。這些專業(yè)人員在相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域擁有豐富的知識和經(jīng)驗，負責(zé)開發(fā)具有高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。此外，Dow Corning還為客戶提供研發(fā)外包服務(wù)，在客戶的產(chǎn)品推向市場之后，收取銷量的一定比例作為服務(wù)費用。這種模式對于研發(fā)費用有限但創(chuàng)新需求迫切的客戶來說具有相當(dāng)?shù)奈Α?/span>
這些措施使Dow Corning品牌的承諾更為清晰，并強化了它所提供的附加值：專業(yè)知識、技術(shù)支持、廣泛的解決方案與服務(wù)。一些公司甚至同時購買Dow Corning與XIAMETER這兩個品牌的產(chǎn)品，因為它們能夠提供不同的價值。
對道康寧公司來說，雙品牌模式已經(jīng)取得了成功，既讓公司在創(chuàng)新領(lǐng)域保持競爭力，又在成熟產(chǎn)品市場占有市場份額。同時，道康寧可以利用跑量的業(yè)務(wù)降低整個價值鏈的成本，不僅僅提高XIAMETER業(yè)務(wù)的效率和盈利能力，也提高了Dow Corning品牌的效率和盈利能力。
六、從道康寧能學(xué)到什么
在B2B市場，能夠成功實施雙品牌戰(zhàn)略的企業(yè)很少，道康寧是一個獨特的案例。拜耳公司是另一個成功的案例，不過它是把一些業(yè)務(wù)分拆出去，成立了獨立的Lanxess公司。
對于B2B企業(yè)來說，實施雙品牌戰(zhàn)略的風(fēng)險很高，很多企業(yè)覺得兩者之間會有沖突，不愿采用雙品牌戰(zhàn)略。不過，如果客戶被競爭對手搶走，風(fēng)險會變得更大。在這種情況下，企業(yè)需要有強有力的品牌領(lǐng)導(dǎo)，對公司業(yè)務(wù)進行重構(gòu)。不同品牌之間的沖突永遠會有，關(guān)鍵是如何解決沖突。對于企業(yè)來說，首先要知道會有什么樣的沖突，然后是管理這種沖突。
【1】首先需要了解客戶的不同需求，對細分市場有非常清晰的區(qū)隔。道康寧對客戶和市場就有很好的研究和分析。
【2】其次，需要有強有力的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對變化。CEO應(yīng)該是實施雙品牌戰(zhàn)略的直接領(lǐng)導(dǎo)者，沒有高層的推動，雙品牌戰(zhàn)略很難成功。
【3】第三則是執(zhí)行。堅決執(zhí)行，沒有妥協(xié)。很多決策往往會應(yīng)妥協(xié)而導(dǎo)致執(zhí)行失敗。
【4】最后需要強調(diào)的是，雙品牌戰(zhàn)略的實施只是一個開始，企業(yè)需要不斷適應(yīng)新的市場變化，不斷挑戰(zhàn)自己，不能停歇。
七、化工行業(yè)的創(chuàng)新
道康寧的發(fā)展一直將低成本大批量生產(chǎn)硅樹脂的能力，與基于硅的特殊化工產(chǎn)品方面的領(lǐng)先性相結(jié)合。它繼續(xù)遵循這一發(fā)展方法，在中國的張家港建造了一個新的大型工廠（是與WackerChemie的合資企業(yè)），該廠是對道康寧在美國和英國大型工廠的補充。同樣地，在多晶硅方面，Hemlock半導(dǎo)體集團正在在田納西的Clarksville建設(shè)新工廠，以保持其在產(chǎn)能和成本方面的領(lǐng)先地位。
與以往不同的是，該公司的銷售和收益軌跡都出現(xiàn)了加速增長的態(tài)勢。這種加速部分要歸因于中國等發(fā)展中市場需求的強勁增長。道康寧的低成本制造基地使其在滿足這一需求方面處于非常有利的地位，但是，該公司并沒有無所作為，只是搭順風(fēng)車。相反，它大力推進創(chuàng)新，以增強自己的增長勢頭。它重新設(shè)計了自己的新產(chǎn)品開發(fā)方法，使其煥發(fā)了新的活力，與此同時，它還成為了化工行業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍企業(yè)。
2002年，在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的日子里，道康寧大膽冒險，推出了新業(yè)務(wù)模式Xiameter，它集在線管理和低成本于一身，為其商品硅樹脂提供了樸實無華的銷售渠道，為希望大批量購買而且不需要研發(fā)或者技術(shù)支持的客戶提供了富有競爭力的價格。許多其他化工企業(yè)同樣也涉足了電子商務(wù)，但是，沒有一家能夠接受把其產(chǎn)品有效地分為兩個品牌的業(yè)務(wù)模式，而道康寧采卻用這種模式把自己分為了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的道康寧，為客戶提供有技術(shù)和研發(fā)支持的專業(yè)硅樹脂，另一個就是Xiameter。
2009年，道康寧確認了新業(yè)務(wù)模式的成功，當(dāng)時，它宣布通過Xiameter提供的產(chǎn)品數(shù)量出現(xiàn)了5倍的增長。與此同時，基于新產(chǎn)品創(chuàng)新的銷售也持續(xù)加速增長。
財務(wù)結(jié)果證實了這一點。道康寧的銷售收入從1995年的24.9億美元增長到2004年的33.7億美元，當(dāng)時，它從與乳房填充物責(zé)任有關(guān)的為期9年的破產(chǎn)保護中走出來，年復(fù)合增長率達到了3％。凈收入從1995年的1.53億美元增長到2004年的2.89億美元。在接下來的4年中，其銷售增長了62％，在2008年達到了54.5億美元，年復(fù)合增長率達到了13％，而凈收入則增長了2.5倍多達到了7.39億美元。在2009年出現(xiàn)了下滑后，其業(yè)績在2010年出現(xiàn)了強勁反彈；該公司的銷售增長了18％，達到60億美元，而凈收入則增長45％，達到8.66億美元，雙雙破了紀(jì)錄。
八、《麥肯錫季刊》對CEO訪談
擁有博士學(xué)位的化學(xué)家StephanieBurns從2004年起擔(dān)任道康寧公司的首席執(zhí)行官，并負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)諸多方面的發(fā)展。她與該公司的首席技術(shù)官兼高級副總裁GreggZank，在其位于密西根Midland的總部，與麥肯錫的BobFrei和ChrisMusso討論了他們對化工業(yè)進行成功創(chuàng)新的看法。
【問題1】 創(chuàng)新在你們的優(yōu)先要務(wù)中占據(jù)何種位置？
StephanieBurns:創(chuàng)新無疑是我們公司最為優(yōu)先的要務(wù)之一。它是我們的未來——我們發(fā)展的方向。我們將過去9年中我們實現(xiàn)的大幅度增長分為了3個類別，在這3個類別中，創(chuàng)新都是主要因素。首先是動量增長，它與全世界的GDP增長有直接關(guān)系，而Xiameter也在這方面為我們帶來了許多增長。第二是在新的地區(qū)推廣我們的技術(shù)，創(chuàng)新在這方面發(fā)揮了重要的作用，因為我們經(jīng)常為某一區(qū)域生產(chǎn)專門的配方產(chǎn)品，或者利用能夠讓我們在特定地區(qū)擴展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。第三類則更為傳統(tǒng)，是“純粹”的創(chuàng)新——新的應(yīng)用和產(chǎn)品。所有這三個類別都為我們的增長做出了貢獻，而第二和第三個類別推動所產(chǎn)生的份額最大。
【問題2】 在過去十年中，你們的創(chuàng)新方法有何變化？
StephanieBurns:十年前，我們主要采用傳統(tǒng)的完全徹底的材料創(chuàng)新方法。但是，我們認為，這種方法不是那么有效——我們需要從我們的戰(zhàn)略研發(fā)投資中獲得更高的回報。我們對道康寧的業(yè)務(wù)進行了徹底的反思，而重新評價我們的創(chuàng)新方法就是這一反思過程的一部分。道康寧大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度一直以來都相當(dāng)不錯。無論是好還是壞，它都導(dǎo)致了我們公司內(nèi)產(chǎn)生了這樣的看法：既所有的業(yè)務(wù)都是增長的業(yè)務(wù)，而對研發(fā)支出，則是人人有份，所有的人都獲得了同樣水平的投資，而整個公司的人都感覺自己有權(quán)利獲得一定水平的投資。
但是，在本世紀(jì)初，我們發(fā)現(xiàn)，我們的部分產(chǎn)品組合日漸老化，缺乏差異化優(yōu)勢，而我們的部分客戶也不再需要那種特殊化工的服務(wù)密集型業(yè)務(wù)方式。這些客戶主要對非差異性產(chǎn)品最具競爭力的價格感興趣，當(dāng)然要輔以可靠的供應(yīng)支持?？吹竭@一點并認識到這種趨勢會越來越強是我們設(shè)計Xiameter業(yè)務(wù)模式的主要動力。我們不能把更看重價格而不是創(chuàng)新的客戶與特殊產(chǎn)品的客戶不加區(qū)別地一刀切。因此，我們把我們的產(chǎn)品分為了兩個品牌：Xiameter品牌和道康寧品牌。
GreggZank:與此同時，我們認識到，我們需要對所有業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品創(chuàng)新方法進行重新思考。我們發(fā)現(xiàn)，為了獲得更好的回報，我們不能對所有市場進行同樣的投資，而需要有所選擇，挑選我們將獲得最高回報且會對公司產(chǎn)生最大影響的創(chuàng)新領(lǐng)域進行投資。
【問題3】在進行這樣的變革時，你們?nèi)绾螒?yīng)對公司內(nèi)部出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和文化問題？
StephanieBurns:我認為，我們在這方面取得了成功，因為我們?yōu)榉遣町惢瘶I(yè)務(wù)定義了非常明確的業(yè)務(wù)模式——Xiameter。我們已經(jīng)非常清楚這一品牌代表著什么，它的目標(biāo)是產(chǎn)生現(xiàn)金并對公司的收益做出貢獻。該業(yè)務(wù)模式的全部含義就是，以真正具有競爭力的價位，高效率高質(zhì)量地為客戶提供產(chǎn)品。在這方面，客戶并不要求很多產(chǎn)品創(chuàng)新，因此，除了對工藝改進，我們在這里不會投入研發(fā)資金。
與此同時，我們對公司的差異化業(yè)務(wù)也了解得非常清楚，那里是我們希望投資的領(lǐng)域，也是我們的客戶接受并且能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)預(yù)期的領(lǐng)域，我們把資源轉(zhuǎn)移到這些優(yōu)先領(lǐng)域上來。
我們明確地宣傳，在A領(lǐng)域和B領(lǐng)域工作同樣重要，而這兩個領(lǐng)域?qū)τ诜?wù)客戶都至關(guān)重要。我們打算在每個部門都實現(xiàn)增長，但它們的要求和結(jié)果都有所不同。我們花了一些時間來讓我們的團隊適應(yīng)這種方法和理念，但是，現(xiàn)在人們看到了成功，因此更加熱情地接受了它。
我認為，我們文化的一個優(yōu)勢是我們的員工具有極大的創(chuàng)造力，并且愿意嘗試新事物，他們并不拒絕改變他們?nèi)绻趧e的公司會采用的做事方法。我們努力鼓勵這種接受變革的健康方式。這要歸功于領(lǐng)導(dǎo)力和目的清晰的思維能力。
這當(dāng)然需要行為的改變。以我們的特殊化工業(yè)務(wù)的銷售人員為例：他們在公司外面的工作是從事新業(yè)務(wù)開發(fā)并且在新的增長領(lǐng)域與客戶合作——這不是用過去5年一直銷售的相同應(yīng)用的方式，把現(xiàn)有產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有客戶。因此，對他們的要求發(fā)生了真正的變化。
我們2009年重新推出了Xiameter，這并不僅僅是因為我們把更多的產(chǎn)品納入了Xiameter，而且因為我們繼續(xù)對這兩種業(yè)務(wù)模式——Xiameter和源于道康寧的特殊化工——進行了精細調(diào)整，并使之更加清晰。盡管我們的特殊產(chǎn)品部門依然還管理著某些非差異化產(chǎn)品，但通過把它們歸入Xiameter，我們能條理更清晰地為客戶服務(wù)。
我們將來還要不斷地進行調(diào)整。目前，某一產(chǎn)品可能歸我們的生命部門或者工業(yè)中間體部門管理，但是，當(dāng)該產(chǎn)品發(fā)展成熟后，我們打算每年都對該業(yè)務(wù)進行挑戰(zhàn)：它是否還是道康寧品牌的產(chǎn)品，或者它是否該歸入到Xiameter？在適當(dāng)?shù)臅r候，我們會調(diào)整產(chǎn)品的歸屬。與此同時，我們還會從創(chuàng)新工作中得到新的特殊產(chǎn)品，來擴展我們的道康寧產(chǎn)品組合，以彌補某些產(chǎn)品被移入到Xiameter所產(chǎn)生的空缺。
【問題4】 你們?nèi)绾未_定某一產(chǎn)品何時應(yīng)該被移入到Xiameter，所面臨的挑戰(zhàn)和機遇是什么？
GreggZank:某一產(chǎn)品是否仍然具有差異性，這并非由我們來定義——它是由我們的客戶和市場所決定的。反過來，這又在公司內(nèi)強化了我們應(yīng)該接受這種新業(yè)務(wù)模式的信息。當(dāng)產(chǎn)品進入非差異化領(lǐng)域時，會有明確的信號。比如，我們是否擁有知識產(chǎn)權(quán)來保護我們的產(chǎn)品，或者我們的競爭對手是否提供許多類似的產(chǎn)品？當(dāng)我們拜訪客戶時，我們見到的是新業(yè)務(wù)開發(fā)人員還是只與采購團隊打交道？這都是很強烈的信號。
StephanieBurns:但重要的是認識到Xiameter模式擁有巨大的商機，不僅僅在于以某種價位為客戶提供可靠的供應(yīng)，而且在于整個公司都成為低成本的高效供應(yīng)商。我們正在低成本競爭中取得勝利，而且我們會繼續(xù)獲勝。我們充分利用了我們制造部門的資產(chǎn)和效率，因此，我們相信，我們是行業(yè)中最具競爭力的。
大型、低成本工廠的銷售也進入到了我們的特殊產(chǎn)品業(yè)務(wù)中，我們開發(fā)了配方成品，與僅僅只是銷售基礎(chǔ)中間體相比，我們獲得了更多的價值。因此，創(chuàng)新進入我們的特殊產(chǎn)品工廠并利用我們的低成本優(yōu)勢，這是出色的協(xié)同效應(yīng)。
與此同時，Xiameter業(yè)務(wù)也帶來了許多創(chuàng)新挑戰(zhàn)。比如，我們?nèi)绾谓档湍骋划a(chǎn)品線的成本以保持競爭優(yōu)勢，同時還能得到適當(dāng)?shù)幕貓?？我們還把大量的精力和熱情投入到改進生產(chǎn)線效率、提高流程效率以及業(yè)務(wù)和商業(yè)方面。它所產(chǎn)生的興奮感不亞于新產(chǎn)品創(chuàng)新。
【問題5】 你們對新產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新有何看法？
GreggZank:這并不是非黑即白。那個你制造了新產(chǎn)品而客戶蜂擁而至自己找上門來的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。要在市場上取得成功并擁有足夠的競爭優(yōu)勢需要將各種方法結(jié)合起來。與客戶建立密切的關(guān)系對于我們至關(guān)重要，它在我們應(yīng)該利用哪些創(chuàng)新因素——新產(chǎn)品和新技術(shù)、新解決方案以及業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新各占多大比例——方面給我們以指導(dǎo)。考慮地區(qū)差別也非常重要：在一個地區(qū)的成熟產(chǎn)品到了另一個地區(qū)可能就是創(chuàng)新產(chǎn)品。與此同時，我們可能還需要探索新的業(yè)務(wù)模式、新的包裝或新的交付方式，比如，在特定地區(qū)成功地部署某一產(chǎn)品線。
StephanieBurns:在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面，我們從Xiameter獲得了許多“靈感”。它實際上為我們打開了差異化思維的大門，我們認識到新業(yè)務(wù)模式是我們業(yè)務(wù)中更為成熟的部分，它們與新產(chǎn)品開發(fā)同樣重要。我們在與合作伙伴合作中采用了新方法：比如，加快原型產(chǎn)品的開發(fā)或者尋找不同的方法以更快地實現(xiàn)贏利。在多晶硅業(yè)務(wù)中，我們實施了旨在確保滿足我們的需求和客戶需求的新業(yè)務(wù)模式。[---分頁標(biāo)志符---]
【問題6】 你們?nèi)绾伟盐招庐a(chǎn)品創(chuàng)新的方向？
GreggZank:我們希望專注于受大的社會趨勢以及世界需求——大趨勢——推動的領(lǐng)域，因為我們知道這些趨勢將給市場造成諸多破壞性變化。我們有一些特別感興趣的領(lǐng)域，包括醫(yī)療和個人護理、可再生能源、建筑和電子等領(lǐng)域，在電子領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)了對于設(shè)備不斷增長的需求，以及電子設(shè)備與光子和生物技術(shù)融合的趨勢。我們也在觀察大趨勢——比如能源匱乏、城市化等——如何與上述領(lǐng)域相互作用。
當(dāng)你抓住這些破壞性變化時，就意味著巨大的市場機遇。你不能僅僅使用價格和其他因素在規(guī)模有限的市場上死拼爛打——相反，你應(yīng)該選擇那些迅速擴展的市場。發(fā)光二極管（LED）就是一個很好的例子——現(xiàn)在發(fā)光二極管被用于閃光燈、顯示器、交通信號燈和汽車內(nèi)外裝飾，它們還可能發(fā)展進入到商業(yè)和住宅建筑領(lǐng)域。
LED的密封劑是我們的一個非常成功的案例。我們從上世紀(jì)90年代末開始從事這方面的工作，到了本世紀(jì)頭幾年，它成了一項新業(yè)務(wù)，即使沒有賺到任何錢也受到了保護。我們?yōu)槠涮峁┲С质且驗槲覀冎浪鼘⒂写蟀l(fā)展。我們擁有關(guān)鍵的知識產(chǎn)權(quán)，它成為使能技術(shù)，當(dāng)市場成熟時，我們也做好了進入的準(zhǔn)備。在過去5年中，我們的密封劑業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大幅度增長。
我們正在尋找真正顛覆性的開發(fā)項目，并且把我們自己與之聯(lián)系在一起。我們不斷挑戰(zhàn)自我，更新我們應(yīng)該關(guān)注的大趨勢的清單，然后，我們會問基于硅的材料如何能夠提供解決方案？
StephanieBurns:我們在過去的4年中所做的就是接受這些大趨勢，使用過濾器篩選它們，從中發(fā)現(xiàn)機遇，并確定我們的技術(shù)和能力如何才能最好地與其匹配。對人口老齡化這一極佳的大趨勢，我們不是僅僅說說而已，我們還會針對這一趨勢對我們所有的項目進行投資，而且我們還要確定這種趨勢的哪些方面能夠給道康寧帶來機遇。我們已經(jīng)在改進這一流程，并著手開始在全公司范圍內(nèi)整合這一流程。
【問題7】 該流程是如何運作的？
GreggZank:我們面臨的最根本的挑戰(zhàn)是改進我們把原始創(chuàng)意發(fā)展為有形技術(shù)的方式。我們現(xiàn)在使用的方法是高度密集性地工作一段時間——10~12周。我們接受老齡化人口的社會影響這樣的大概念，然后與公司外部的人進行許多次座談，從中吸取精華，并使之具體化。我們在全球范圍指定一組員工來進行戰(zhàn)略營銷——這些人中既包括技術(shù)人員，我認為，他們都是非常出色的初級戰(zhàn)略營銷人員，因為他們能夠提出許多難以回答的問題，同時還包括商業(yè)部門的人員。然后，我們每周召開會議，討論我們在這一領(lǐng)域獲得了什么認知？這必須是一個大商機，必須在一段時間內(nèi)得到市場的接受認可，這不會增加我們已經(jīng)做的工作等。我們針對該機遇來評估我們科學(xué)工具包的適用性，并產(chǎn)生初步建議。
我們從技術(shù)、市場、供應(yīng)鏈等角度對這些建議進行壓力測試，并設(shè)想如果某些外部因素發(fā)生了變化，它還會不會仍舊是一個良機。讓一個團隊來梳理這樣的機會不是一件容易的事，因為他們想要探索5件事情，但他們的時間只夠完成兩份完整的商業(yè)建議書。但是，我堅持我們在完成這一流程的過程中，要捕捉并記錄下我們擱置在一邊的所有的東西，因為它們可能與我們其他現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有關(guān)。此外，該流程還有助于我們發(fā)現(xiàn)開始啟動的市場，并讓我們檢查我們是否與之合拍。它們是否出現(xiàn)在我們的雷達屏幕上，我們?nèi)绾闻c這些市場的價值鏈互動？
這一流程我們每年進行兩次。除了發(fā)現(xiàn)機遇外，它還為整個公司注入活力，因為參與其中的不僅僅是核心團隊，而且還包括更為廣泛的團隊，因為我們從人們可以做出貢獻的Web上征求信息，因此所有人都是其中的一部分。隨著這一流程的進行，我們最后產(chǎn)生了一些非常出色的建議組合。
【問題8】 采用大趨勢方法是否引發(fā)了任何文化問題？
GreggZank:我們遇到的危險并不是遇到了很大的阻力，因為每個人都重新考慮了正在發(fā)生的哪些事情會成為大趨勢的一部分，所有的事情都成了綠色能源項目，或者成了老齡化人口項目。這就是我們?yōu)槭裁葱枰@些過濾器，并說，好吧，在人口老齡化這一趨勢內(nèi)，在哪些大事上我們認為我們可以發(fā)揮最大的影響，這些事在哪些方面有足夠大的中斷性變化和機遇，并在相當(dāng)長的時間內(nèi)能夠代表大范圍的增長？
StephanieBurns:我們還需要留心管理該流程的過濾部分——這部分比較痛苦，你不得不盡早淘汰那些你認為不會產(chǎn)生巨大影響的創(chuàng)意，把精力集中于更有希望的創(chuàng)意上。當(dāng)我們開始這一流程時，我們的人對于創(chuàng)新、可持續(xù)和改善我們的地球等想法非常熱心，他們很快就接受了它，并去研究那些我們知道沒有前途的東西。但是，你必須讓他們?nèi)U展創(chuàng)意清單，讓他們?nèi)フf這是令人興奮的新東西，然后，確保他們會與你保持一致。你不能過早地關(guān)閉該通路，你必須讓事情按照自己的規(guī)律去發(fā)展。
【問題9】 能否舉一些與大趨勢有關(guān)的實例？
GreggZank:人口老齡化產(chǎn)生的一個問題是疾病導(dǎo)致人骨頭變脆。因此，你可以尋找方法保護人免于摔跤，或者尋找方法增強老年人骨頭的生長。由于人們正在進行將硅石引入人體以增強骨頭強度方面的研究，我們說，是否有辦法幫助人體提高對硅酸或者硅石的吸收，以幫助降低骨頭的脆度？另一方面是提高老年人身體吸收藥物的效率，那么，是否有辦法用硅樹脂來幫助藥物的吸收？
StephanieBurns:我們還發(fā)現(xiàn)了相互交叉的大趨勢。比如，與老齡人口有關(guān)的一個趨勢是，嬰兒潮出生的一代希望生活在自己的家中，而不是在療養(yǎng)院里。為了照顧他們并確保他們安全，第三方會在他們自己的家中觀察他們，因此就出現(xiàn)了新的電子應(yīng)用，我們就有了監(jiān)控攝像機和傳感器。換句話說，電子設(shè)備的大趨勢與老齡人口的大趨勢出現(xiàn)了交叉。
【問題10】 道康寧公司似乎調(diào)整了自己的研發(fā)人才戰(zhàn)略，不僅吸納硅樹脂化學(xué)家，而且還雇用物理學(xué)家、材料科學(xué)家，甚至還有工業(yè)設(shè)計人員。這種新的人才組合是如何改變創(chuàng)新中解決問題的動力的？
GreggZank:這是很棒的新動力。當(dāng)你把硅樹脂化學(xué)家與材料科學(xué)家、陶藝家和冶金學(xué)家組合在一起時，他們會產(chǎn)生一些非常激烈的技術(shù)爭論，你就會得到出色的答案——不一定是正確的答案——而是讓你更加有把握的答案，因為你不再只是沿著一條道路走到底。
StephanieBurns:我們有個例子。我們知道有許多客戶購買我們的材料用于審美的用途——感覺，或者“觸摸”，就像它被稱之為的，絲綢般的觸感，視覺外觀。但是，我們認識到在客戶如何做出購買決定中有我們完全不了解的元素。當(dāng)硅樹脂最終被用于家具或者炊具上時，我們不知道選購這些產(chǎn)品的是什么人。當(dāng)手持電子設(shè)備制造商把目光投向硅樹脂時，他們在希望獲得電子線路性能的同時，也在尋求客戶體驗，這是我們一貫關(guān)注的。因此，我們引入了工業(yè)設(shè)計工程師，他們的思考角度完全不同于化學(xué)家或者物理學(xué)家，這為團隊的互動注入了完全不同的動力。
【問題11】 只在硅樹脂化學(xué)領(lǐng)域是不是一個局限性？
StephanieBurns:我認為，我們公司的化學(xué)組合要比大多數(shù)公司都更加全面，我們在化學(xué)方面的專業(yè)知識能夠讓我們做更多的事情。我一直對于硅技術(shù)滿足目前和未來先進應(yīng)用的需求的潛力感到驚奇不已。
我想，我們能夠與客戶構(gòu)建更加密切和強有力的關(guān)系，這是因為我們在硅方面的專業(yè)知識對他們非常有用。以皮膚護理產(chǎn)品制造商為例：他們的配方要使用數(shù)千種不同的成分，但是，硅的成分使得這種配方能夠成型，這讓我們擁有了與他們的研究部門聯(lián)系的特權(quán)。我們還有意構(gòu)建了我們稱之為“應(yīng)用專業(yè)知識”的能力，在這方面我們擁有一些科學(xué)家，他們在許多客戶應(yīng)用方面是世界知名的專家。比如，在頭發(fā)護理方面，我們擁有在全球廣受尊敬的專家，他們了解如何在頭發(fā)上測試產(chǎn)品，而我們的個人護理產(chǎn)品客戶非常贊賞和尊敬這些專家的工作。回復(fù)“有機硅”查看更多
【問題12】 作為首席執(zhí)行官，你有多少時間花在創(chuàng)新方面？
StephanieBurns:作為首席執(zhí)行官，我花在純創(chuàng)新方面的時間大約是15％，但是，創(chuàng)新滲入到我們所做的一切事情中，因此，很難準(zhǔn)確估計。我對于創(chuàng)新組合有著非常全面的了解，它總是會出現(xiàn)在我們主要高管會議的議程中。
【問題13】 科學(xué)家擔(dān)任首席執(zhí)行官意味著什么？
StephanieBurns:當(dāng)我與正在推進項目的研發(fā)人員和團隊在一起時，我與他們的討論和溝通會很輕松。比如，最近一次我與我們的化合物半導(dǎo)體研究團隊在一起時，我準(zhǔn)確地了解了他們在做些什么，在推進金剛砂晶片生產(chǎn)技術(shù)方面他們?nèi)〉昧耸裁催M展。
最重要的是，與非科學(xué)家相比，我想，我或許能夠更好地理解創(chuàng)新人員花費時間所取得的這一成果，并了解我必須保持對其不斷投資，不能時有時無。我們今天的一些重大成功的起源可追溯到上世紀(jì)90年代末。在經(jīng)濟不景氣的年代，我想法設(shè)法壓縮一切可能的開支，而創(chuàng)新也不能幸免，但是，我們必須保持一定水平的研究支出——它不是可有可無的，而是必須的。
來源：《經(jīng)理人》2010年第4期
作者簡介：
BobFrei是麥肯錫芝加哥分公司資深董事，ChrisMusso是克里夫蘭分公司董事。
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